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YouTubeLeadership im Startup: Erfolg heißt hier ein Hit
Wie hält ein Unternehmen über zwölf, 15 oder 20 Jahre seinen Hunger aufrecht? Arne hat diese Frage aus einem Podcast mitgenommen, in dem Investor Florian Heinemann mit Philipp Westermeyer über Startups sprach, die es wirklich geschafft haben, etwa Zalando, Celonis oder Trade Republic. Wer mit Venture Capital Millionen eingesammelt hat, muss über viele Jahre erfolgreich und hungrig bleiben. In dieser Folge des Podcast Wirksam führen fragen Arne und Jörg, was Führungskultur, Haltung und Umfeld dafür leisten müssen.
Jörg, der selbst bei Amazon gearbeitet hat, sieht einen deutlichen Unterschied zu Bootstrapping-Unternehmen, Agenturen oder Familienunternehmen. Im VC-finanzierten Startup ist keine Zeit, es sich gemütlich zu machen. Investoren haben mit einer klaren Absicht Geld gegeben und wollen Ergebnisse und Fortschritte sehen, bevor sie nachschießen.
Arne erklärt, warum Erfolg dort anders definiert ist. Venture Capital ist ein Hit-Business. Ein Fonds investiert in viele Unternehmen, und idealerweise wird eines so groß, dass es den Investoren allein das gesamte eingesetzte Geld zurückspielt. Die Idee, eine Firma aufzubauen und nach sieben Jahren mit einem Exit Millionär zu werden, reicht dafür nicht. Jörg ergänzt, dass es wirklich außergewöhnlich werden muss, bis zur Marktführerschaft oder bis man eine Kategorie mitdefiniert. Das zieht hungrige Menschen an, die etwas bewegen wollen, die über Nine to Five hinausgehen und bereit sind, Dinge in Frage zu stellen und neu zu denken. Welche Führungsfehler Startups teuer zu stehen kommen, hörst du in der Folge Finanziert wird, wer führen kann.
Beteiligung, Hunger und die richtigen Menschen
Gründerinnen, Gründer und Top-Führungskräfte wissen das in der Regel, sagt Arne. Viele Startups setzen deshalb auf Beteiligungsprogramme. Wird das Unternehmen ein Hit, profitieren auch frühe Mitarbeitende, wie man es bei Zalando gesehen hat. So hält man Leute auf entscheidenden Positionen über Jahre an Bord.
Jörg sieht noch einen anderen Effekt. Bei Amazon hatte nach seiner Erinnerung fast jeder Mitarbeitende eine Beteiligung, die über Jahre ausgeschüttet wurde. Für ihn ist das vor allem ein Weg, das Basisgehalt nicht über ein bestimmtes Niveau steigen zu lassen und gleichzeitig zu sagen, du kannst Geschichte schreiben. Auf unteren Ebenen sei es oft interessanter, nach einer Weile neue, hungrige Leute hereinzuholen, als Leute um jeden Preis zu halten. Arne findet das schlüssig. Startups verbrennen in der Regel Geld, und jeder Euro wird für Marketing und Vertrieb gebraucht, um das Wachstum zu halten. Ein solches Modell zieht risikobereite Menschen an, die unternehmerisch denken. Wer sein Fixgehalt optimieren will, ist dort falsch.
Jörg betont, dass so ein Umfeld auch nicht der Ort ist, um die Work-Life-Balance zu optimieren. Es geht darum zu liefern, und wer das nicht tut, bekommt früher oder später einen Performance Improvement Plan, wie es bei Amazon hieß. Arne fragt sich, ob Führungskräfte das schon im Einstellungsgespräch so klar sagen. Wie unterschiedlich solche Kulturen auf Menschen wirken, hörst du auch in unserer Folge über Metas Low-Performer-Kündigungen und Big-Tech-Kultur.
Eine klare Vision als Mantra
Damit ein Unternehmen dauerhaft hungrige und fähige Menschen anzieht, braucht es nach Arne ein klares Zielbild. Eine Vision, die so einfach ist, dass man sie wie ein Mantra aufsagen kann. Jörg weiß das von Amazon noch heute. Price, Selection, Availability. Jedes Produkt der Welt soll jederzeit verfügbar sein, zum besten Preis. Darauf arbeiteten Einkauf, Verhandlung und Pricing hin.
So ein Mantra gibt Orientierung bei Entscheidungen. Man kann sich gegenseitig fragen, ob etwas auf bessere Preise, eine größere Auswahl oder schnellere Verfügbarkeit einzahlt. Jörg erinnert daran, dass auch die Öffnung für Marketplace-Händler daraus folgte. Mit Händlern ließen sich mehr Produkte anbieten, und wenn Amazon selbst ausverkauft war, hatte vielleicht ein Händler den Artikel noch.
Dazu kamen die Leadership Principles. Jörg erinnert sich, dass sie auf der Rückseite des Zugangsbadges standen und überall im Gebäude hingen. Man verwies sich gegenseitig darauf. Bias for Action, wenn es darum ging, die Initiative zu ergreifen. Dive Deep, wenn etwas nicht funktionierte. Disagree and Commit, wenn man anderer Meinung war, aber nach der Entscheidung mitgehen sollte. Mehr dazu hörst du in unserer Folge mit Ralf Kleber über die Amazon Leadership Principles.
Sich ständig neu erfinden
Arne sieht an Amazon, Microsoft oder Google, wie sie das Innovator's Dilemma mitdenken. Erfolgreiche Unternehmen neigen dazu, ihr etabliertes Geschäftsmodell zu melken und träge zu werden. Die großen Tech-Konzerne sind dagegen bereit, ihr eigenes Geschäft anzugreifen. Amazon hat einst ein eigenes Smartphone auf den Markt gebracht und es wieder eingestampft, als es nicht zündete. Daran haben sicher Teams mit Herzblut gearbeitet, trotzdem hielt man nicht daran fest. Heute kommt ein großer Teil von Wachstum und Cashflow aus dem Cloud-Geschäft, im Kern der Vermietung der eigenen Infrastruktur. Mit dem ursprünglichen Handel hat das wenig zu tun.
Bar Raiser: Recruiting als Erfolgsfaktor
Jörg nennt einen weiteren Erfolgsfaktor aus seiner Amazon-Zeit. In jedem Einstellungsprozess saß ein sogenannter Bar Raiser, eine erfahrene, intern geschulte Person, die darauf achtete, dass der neue Mensch die Latte höher legt als die Person davor. Stellen blieben teils über Monate offen, weil niemand gefunden wurde, der das schaffte.
Arne kennt den Gedanken aus seiner Zeit bei E-Tribes. Jedes Jahr fragten sie sich, welche Fähigkeiten jemand mitbringen muss, der vielleicht einmal Partner wird, und ein Jahr später waren es schon andere, weil das Unternehmen so schnell wuchs. Den Begriff Bar Raiser findet er deshalb konkreter als die Rede von A-Playern. Wer A-Player einmal definiert, hat ein statisches Bild. Der Bar Raiser macht die Latte dynamisch. In Beratung und Agentur sahen sie sich deshalb immer mit zwei Vertriebsprozessen, einem für Kunden und einem für Menschen, die im Unternehmen arbeiten wollen. In schnell wachsenden Unternehmen kommt dazu, dass Menschen ersetzt werden müssen, die keinen Hunger mehr haben oder freiwillig gehen, auch weil sich die Lebenssituation mit Kindern verändert.
Kommunikation, Ego und schnelle Konfliktklärung
Für Jörg braucht es vor allem Führungskräfte, die Dinge ansprechen, ihre Erwartungen klar kommunizieren und ein Umfeld konstruktiver Konfliktoffenheit schaffen. Arne geht weiter. Erfolgreiche Wachstumsunternehmen brauchen Führungskräfte mit starken Kommunikationsfähigkeiten, weil ständig neue Menschen dazukommen, die eine Mission wie Price, Selection, Availability sofort verstehen müssen. Ein früherer Beirat von Arne, Olaf, der bei Amazon in Europa Führungskraft war, hat ihm erzählt, dass er einen Großteil seiner Zeit mit Mitarbeitergesprächen und Recruiting verbringt. Genau diese Gesprächsstärke ist Kern unseres Führungskräftetrainings REFLECT.
Jörg sieht eine besondere Herausforderung darin, dass in Startups oft sehr junge Menschen ohne Erfahrung Führungskraft werden. Klar und wertschätzend zu kommunizieren, ist nicht jedem in die Wiege gelegt und braucht Training. Für den Schritt in die erste Führungsposition gibt es dafür ein eigenes Programm, und wie Gründer und junge Führungskräfte Führungskompetenz aufbauen, hörst du in einer eigenen Folge. Arne ergänzt die Zahlenorientierung. In schnell wachsenden Unternehmen musst du den Fortschritt messen, erkennen, welche Kennzahl die Nadel bewegt, und dein Team darüber mitnehmen.
„Offene Rechnungen zwischen Menschen werden beglichen, so oder so.“
Jörg glaubt, dass oft unterschätzt wird, wie viel Produktivität verloren geht, wenn zwischen Menschen etwas nicht geklärt ist, im Gründerteam, zwischen Führungskraft und Team oder unter Kollegen. Arne beobachtet in erfolgreichen Startups eine Korrelation. Junge, ambitionierte und schnell erfolgreiche Menschen bringen oft viel Ego mit. Sie sind meinungsstark und reiben sich gern, und daraus werden schnell Rechthaberei, Cliquenbildung und Diskreditierung. Ungeklärte Konflikte flammen immer wieder auf und fressen Zeit, Fokus und Energie. Du willst diese ambitionierten Leute haben. Sie müssen aber lernen, schwierige Gespräche zu führen, Konflikte wertschätzend zu lösen, Erwartungen klar zu kommunizieren und menschlich auf Augenhöhe zu bleiben. Ein gutes Kriterium im Recruiting könnte sein, ob jemand Dinge nicht zu persönlich nimmt und zurücktreten kann, wenn eine andere Idee besser ist. Wie zwei Führungskräfte einen Konflikt ohne Verlierer lösen, besprechen wir in der Folge Führungskräfte-Konflikt.
Jörg wundert sich immer wieder über Gründer mit 15, 20 oder 60 Mitarbeitenden, die sagen, für Leadership-Themen hätten sie noch keine Zeit. Gerade wenn die ersten Führungskräfte dazukommen, ist es Zeit, den Grundstein für konstruktive Konfliktoffenheit zu legen. Arne vermutet, dass die heute großen Unternehmen sich früh mit ihrer Kultur beschäftigt haben, bewusst oder unbewusst. Gründerteams scheitern auch, weil sich die Gründer zerstreiten. Florian Heinemann hat ihm in einem früheren Podcastgespräch erzählt, wie hilflos Investoren dann daneben stehen. Wer gelernt hat, einen Schritt zurückzutreten, die Perspektive zu wechseln und anzuerkennen, was er selbst mit dem Streit zu tun hat, weiß, dass es wertvoller ist, einen Konflikt aufzulösen, als ihn zu gewinnen.
Das lässt sich lernen. Im Leadership Training REFLECT reflektierst du deine Haltung, und Klärungsgespräche kannst du im DialogLab üben. Für wachsende Teams und ihre ersten Führungskräfte bieten wir Führungskräfteentwicklung im Unternehmen an.
