Führungskompetenz aufbauen: Wie du als Gründer und junge Führungskraft dein Team wirksam führst

Führungskompetenz aufbauen als Gründer und junge Führungskraft

Das Team ist gewachsen. Am Anfang haben dein Fachwissen und ein gutes Bauchgefühl gereicht. Irgendwann merkst du, dass beides zum Führen nicht mehr genügt. Genau an diesem Punkt setzt diese Folge vom Podcast Wirksam führen an. Arne und Jörg sprechen darüber, wie du als Gründerin, Gründer oder junge Führungskraft Führungskompetenz aufbaust. Ihr Ausgangspunkt ist klar. Funktionale Führung ist wahrscheinlich der größte Hebel für Erfolg im Unternehmen. Dysfunktionale Führung ist der größte Showstopper und fast eine Garantie dafür, dass ein Unternehmen nicht richtig wächst.

Die Fehler der ersten Jahre

Beide erzählen offen, wie es bei ihnen am Anfang lief. Jörg war zwei Jahre bei Amazon und hat 2011 gegründet. Er hat damals nach Intuition geführt und wusste nicht, wo seine Stärken und Schwächen als Führungskraft lagen. Heute beschreibt er sich als People Pleaser von damals. Er wollte, dass sich alle in seiner Nähe wohlfühlen, und hat deshalb nicht klar angesprochen, was er von anderen erwartet. Er wünscht sich rückblickend, er hätte damals ein Training besucht. Wie sich dieses Muster auf Führung auswirkt, hörst du in der Folge über die People Pleaser Falle.

Arne hat Textprovider mit zwei Partnern aufgebaut. Von Führung hatte keiner der drei wirklich Ahnung. Seine einzigen Vorbilder stammten aus der Bankausbildung. Schnell hatte er das Gefühl, nur noch Brände zu löschen. Geführt wurde ad hoc, wenn jemand es einforderte. Der Fokus lag auf dem Vertrieb, damit Geld reinkommt. Unangenehmen Gesprächen, Streit im Team und dem Ansprechen schwacher Ergebnisse ist er aus dem Weg gegangen. Rückblickend sagt er, mit einem anderen Umgang wäre die Entwicklung viel schneller und noch erfolgreicher verlaufen.

Willst du überhaupt Menschen führen?

Bevor es um Werkzeuge geht, steht eine ehrliche Frage. Willst du Menschen führen? Du hast die Wahl. Wenn dir eine Firma die Teamleitung anbietet, kannst du auch Nein sagen. Meistens gibt es einen anderen Karriereweg. Jörg betont, dass du auch als Spezialist eine großartige Karriere machen und gut verdienen kannst, ohne Menschen zu führen.

Wenn du führen willst, es aber noch nicht kannst, kannst du es lernen. Wenn du es weder kannst noch willst, wirst du es auch nicht lernen. Als Unternehmer kannst du dann andere in Führung bringen und selbst nur wenige Menschen führen. Arne hat Mitgründer erlebt, die dauerhaft in der Fachrolle bleiben wollten. Eine Zeit lang geht das gut. Wächst das Unternehmen über hundert Leute hinaus und sind Investoren an Bord, erwarten die anderen Gesellschafter irgendwann, dass jeder mit größeren Anteilen auch Verantwortung für Menschen übernimmt. Bleibt ihr klein und ohne externe Erwartungen, kann es funktionieren, dass sich eine Person um die Menschen kümmert und die andere ums Produkt. Für Arne ist das genau die Grenze zwischen Management und Führung. Beim Management geht es um Prozesse und Abläufe, bei Führung geht es um Menschen.

Wenn du gerade neu in der Führungsrolle bist, stell dir diese Frage früh. Und wenn du merkst, dass dir das Führen eigentlich keinen Spaß macht, hör in die Folge Ich bin Führungskraft, aber führe nicht gerne rein.

Selbstreflexion: Was fällt dir leicht, wo stehst du dir im Weg?

Führung ist zwischenmenschliche Interaktion. Operativ heißt das, Gespräche zu führen, im Einzelgespräch und vor vielen, in Meetings, Ansprachen oder Präsentationen. Frag dich, was du daran magst und was dir schwerfällt. Stärken darfst du weiter stärken. An deinen Schwächen darfst du genauso arbeiten, auch wenn oft das Gegenteil propagiert wird.

Wer Harmonie mag, glaubt oft, deshalb weniger gut führen zu können, oder dass wirksame Führung Härte braucht. Arne hält dagegen.

Es reicht vollkommen aus, Klarheit zu haben.

Respektvolle Klarheit lässt sich gut mit einer harmonischen Absicht verbinden. Führung hat aus Arnes Sicht ähnlich wie Spitzensport wenig mit Talent zu tun. Talent macht den Anfang leichter. Alles Weitere ist Training. Gespräche führen, gut vorbereiten, nachbereiten, reflektieren, was funktioniert hat, und weitermachen.

Im Leadership Training REFLECT sind deshalb drei der zwölf Wochen reine Gesprächstrainings. Die Teilnehmenden bringen echte Fälle mit, Gespräche, die ihnen schwerfallen und noch nicht geführt sind, und die Gruppe simuliert sie. Pro Session schafft die Gruppe etwa vier solcher Gespräche. Danach führen die Leute ihre Gespräche lieber, schneller und mit mehr Erfolg. Für die Vorbereitung zwischendurch kannst du schwierige Gespräche auch allein durchspielen.

Werte und Vision: Woran sich dein Team orientiert

Der nächste Schritt sind deine Werte. Der häufigste Fehler bei der Wertearbeit ist, sich Werte auszusuchen, die man gern leben würde. Integer, authentisch, schnell und innovativ wollen alle sein. Hilfreicher ist die Frage, welche Werte in der Zusammenarbeit erfüllt sein müssen, damit es mit dir leicht ist, und bei welchen es schwer wird, wenn sie fehlen. Ist dir zum Beispiel Verantwortung wichtig, stört es dich, wenn im Team mit dem Finger auf andere gezeigt wird. Dann willst du, dass jeder seinen Anteil am Ergebnis annimmt. Wenn du das weißt, kannst du darüber sprechen.

Dazu kommt eine Vision. Sie gibt Orientierung, beschreibt das langfristige Ziel und soll Menschen berühren und zum Mitmachen bewegen. Für Arne ist eine der wichtigsten Fähigkeiten als Unternehmer, andere für die eigene Vision zu begeistern. Dafür musst du sie formulieren und verkaufen können und selbst lichterloh dafür brennen. Mindestens genauso wichtig ist eine Vorstellung davon, wie bei euch kommuniziert wird, vor allem über Erwartungen. Unternehmen, die Visionen Wirklichkeit werden lassen, können Erwartungen besonders gut formulieren und Menschen dafür gewinnen, sie gern zu erfüllen.

Delegieren und loslassen

Jörg fiel es in seiner ersten Gründung schwer, Strukturen aufzubauen, in denen er selbst entbehrlich ist. Er kam von Amazon und wusste, wie es geht. Delegieren und Menschen in Verantwortung bringen gelang ihm anfangs schlecht. Das Ziel ist, immer mehr am Unternehmen zu arbeiten und immer weniger im Unternehmen.

Arne nennt dafür zwei Hebel. Der erste ist die Vogelperspektive. Er selbst verliert sich gern in Details und gibt beim Delegieren dann genaue Anweisungen mit. Besser übergibst du das Ziel und den Rahmen. Geht es darum, Termine zu legen, delegierst du genau das und überlässt das Wie. Der zweite Hebel ist Loslassen. Wir halten den einen Weg, den wir kennen, gern für den besten, weil er irgendwann funktioniert hat und wir ihn seitdem wiederholen. Für fast alles gibt es andere Wege, oft auch bessere. Wer das im Kopf hat, überträgt Verantwortung leichter. Mehr dazu hörst du in der Folge über das Delegieren.

Bei jungen Mitarbeitenden schwingt oft die Annahme mit, sie könnten es noch nicht wissen und bräuchten deshalb einen vorgegebenen Weg. Ob das Alter damit ursächlich zu tun hat, bezweifelt Arne. Jörg ist sicher, dass gerade sie oft andere und effizientere Wege entdecken. Ein verwandtes Muster besprechen die beiden in der Folge zum Umgang mit älteren Mitarbeitern.

Netzwerk: Der größte Hebel für Gründer

Den mit Abstand größten Hebel sieht Arne im Austausch mit anderen Unternehmerinnen und Unternehmern. Fang damit an und hör nie wieder auf. Bei Textprovider gaben sich die drei Gründer einen Beirat. Zweimal im Jahr trafen sie sich mit drei sehr erfolgreichen Unternehmern aus angrenzenden Bereichen, einem Familienunternehmer aus dem Verlagsgeschäft, einem E-Commerce-Unternehmer aus Hamburg und einem Softwareunternehmer aus Bonn. Für Arne war das ein Game Changer. Aus dem Erfahrungswissen anderer entsteht viel, man probiert Dinge aus und fühlt sich verstanden. Als Gründer glaubst du oft, allein mit deinem Problem zu sein, und stellst dann fest, dass es anderen genauso geht.

Jörg ergänzt den Blick von außen. Im Tagesgeschäft steckst du im Tunnel. Andere stellen dir Fragen, die du dir selbst nicht stellst, und hinterfragen deine Antworten. Für Führungskräfte gilt das genauso. Formate wie die Entrepreneurs' Organization bieten diesen Austausch, und auch in REFLECT lernen sich Führungskräfte und Unternehmer gegenseitig kennen. Viele Teilnehmende sagen hinterher, dass gerade dieser Austausch für sie besonders wertvoll war. Jörg schätzt außerdem, bei akuten Themen schnell zwei oder drei Leute anrufen zu können, die vielleicht selbst eine Lösung kennen oder ein Intro zum passenden Experten machen.

Wer eine eigene Reflexionsgruppe aufbauen und moderieren möchte, kann das bei MINDSET MOVERS lernen. Und wenn ihr Führungskompetenz im ganzen Unternehmen aufbauen wollt, passt ein Inhouse-Training für eure Führungskräfte.

Führungskompetenz aufzubauen ist möglich. Die wichtigste Frage bleibt, ob du es willst und ob du dir neben dem operativen Geschäft Zeit dafür nimmst. Wer keine Zeit für Fortbildung, Training und Netzwerk hat, wiederholt wahrscheinlich die Ergebnisse, die ihm heute schon nicht gefallen. Das Gespräch, dem du bisher ausweichst, kannst du im DialogLab üben, und für Impulse zwischendurch gibt es die kostenlosen Webinare.