Führungsfehler im Startup: Warum Investoren auf deine Führung setzen

Führungsfehler im Startup: Warum Führung im Venture Game multipliziert

Investoren haben keine Lust, in Startups zu investieren, die nicht wirksam führen können. Mit diesem Gedanken steigen Arne und Jörg in diese Folge vom Podcast Wirksam führen ein. Sie richtet sich an Gründerinnen, Gründer und Führungskräfte in Startups und Grown-ups, die mit dem Geld von Investoren wachsen sollen. Für sie hat Führung eine andere Bedeutung als in Unternehmen, die aus eigener Kraft wachsen.

Jörg bringt es auf den Punkt. Wer externes Geld bekommt, muss schnell sein. Das Geld reicht nicht ewig, und bis es ausgeht, musst du Ergebnisse vorweisen. Maximale Wirksamkeit in kurzer Zeit wird damit zur Kernaufgabe. Du hangelst dich von einer Finanzierungsrunde zur nächsten, und heute erwartet der Markt, dass du früher profitabel wirst als noch vor ein paar Jahren.

Bootstrapping addiert, Venture Capital multipliziert

Arne und Jörg haben beide Unternehmen mit eigenem Geld oder aus dem Cashflow aufgebaut. Arne beschreibt den Unterschied als Formel. Im Bootstrap Business entsteht Erfolg aus einer Idee, zu der nach und nach Mitarbeitende dazukommen. Irgendwann addiert sich die Führungsfähigkeit des Gründerteams dazu. Erfolg ist hier Idee plus Mitarbeitende plus Leadership Skills. Das Unternehmen wächst linear, und Gründer wie Mitarbeitende wachsen mit.

Im Venture Business sieht die Formel anders aus. Zur Idee kommt Geld, und mit dem Geld kommen gleich viele Mitarbeitende dazu. Die Führungskompetenz wird zum Faktor. Erfolg ist Idee plus Geld plus Mitarbeitende, mal Führungskompetenz. Führung hebelt das Unternehmen zum Erfolg oder zum Misserfolg. Wie sich Führung in VC-finanzierten Startups konkret anfühlt, besprechen die beiden auch in der Folge über Hunger und Willen zur Höchstleistung.

Je mehr Menschen du führst und je schneller ihr wachst, desto mehr wird deine Führung zum Multiplikator.

Führst du zehn Leute schlecht, verstärkst du bei zehn Menschen Konflikte und Reibung, die Zeit und Fokus fressen. Führst du sie wirksam, profitiert die Arbeit aller zehn.

Seriengründer, die schon ein finanziertes Startup groß gemacht haben, bekommen leicht wieder Geld. Was haben sie eigentlich bewiesen? Vor allem, dass sie wirksam führen können. Arne sieht häufig, dass Startups an etwas anderem scheitern als an der Technologie, auf die sie gewettet haben. Bei Softwareprodukten fehlt zum Beispiel oft ein wirksamer Vertrieb. Vertrieb, Marketing und Hiring im Tempo des Wachstums aufzubauen, sind Führungsaufgaben.

Führung beginnt beim ersten Bewerbungsgespräch

Jörg weist darauf hin, wie früh das losgeht. Schon im Hiring brauchst du die Fähigkeit, Erwartungen klar zu machen und zu sagen, in welcher Phase ihr steckt. Danach geht es darum, neue Leute schnell in die Wertschöpfung zu bringen, ohne dass sie sich lange mit zwischenmenschlichen Themen aufhalten.

Leadership Kurse gibt es inzwischen an Hochschulen wie St. Gallen oder Witten/Herdecke. Arne findet das gut, am meisten hilft dir Führungswissen aber in der Phase, in der du es anwendest. Operativ besteht Führung aus zwei Dingen, Einzelgesprächen und Ansprachen vor Gruppen. In beiden willst du Menschen zu etwas bewegen. Gründer, die Geld bekommen und Teams aufbauen, sollten sich genau dann Unterstützung holen, durch Mentoring, Training oder ein Coaching.

Schwierige Gespräche im Gründerteam

Dazu kommen Mitgründer und Gesellschafter. Viele Gründungen scheitern, weil unangenehme Gespräche in der Wachstumsphase nicht oder zu spät geführt werden, etwa wenn sich das Geschäftsmodell verschiebt. Jörg nennt typische Fälle. Der eine Gründer ist Experte fürs Produkt und fragt, was er bauen will. Der andere bringt das Marketing ein und fragt, was der Markt will. Oder einer hat das Gefühl, mehr zu arbeiten als der andere, bei gleichen Anteilen. Wer dann hofft, der andere werde es schon selbst merken, lässt Geld auf der Straße liegen.

Arne ergänzt, dass Konflikte im Gesellschafterkreis ganze Firmen versenken können. Wie zwei Führungskräfte einen Konflikt so lösen, dass keiner als Verlierer rausgeht, hörst du in der Folge über Konflikte zwischen Führungskräften. Bevor du deinem Mitgründer gegenübersitzt, kannst du das Gespräch üben.

Radikal und menschenorientiert führen

In jungen Unternehmen wirken Narrative. Wir bekommen keine guten Entwickler, wir müssen mit denen arbeiten, die wir haben. Daraus entstehen Kompromisse, die Prozesse am Ende schwer skalierbar machen. Als Founder im Venture Game brauchst du deshalb eine gewisse Radikalität, sagt Arne. Unmenschlich musst du dafür nicht werden. Du kannst radikale Entscheidungen für das Unternehmen treffen, auch gegen Einzelne, und trotzdem die Bedürfnisse der Menschen sehen. Methoden wie die Eisenhower-Matrix oder den Feedback-Burger kann jeder googeln. Entscheidend ist die Haltung, mit der du sie anwendest.

Jörg hört von Gründern oft, dafür hätten sie keine Zeit. Produkt, Sales, Einstellungen, zwölf oder vierzehn Stunden am Tag. Wächst das Team, kommen Teamleiter und Heads of dazu. Dann heißt es, über Führungskräfteentwicklung denken wir nach dem nächsten Meilenstein nach. So schiebt man es vor sich her, und die Probleme wachsen mit.

Auch Teilnehmende im Leadership Training REFLECT fragen am Anfang, wo sie zwei, drei Stunden pro Woche über zwölf Wochen hernehmen sollen. Am Ende sagen alle, dass es sich gelohnt hat. Die bessere Frage ist, wie sich deine Führung auf die Zeit der Menschen auswirkt, die du führst.

Im Venture Business ist das sogar leichter. Du bekommst Geld, um Leute für die operative Arbeit einzustellen, und erfahrene Mitarbeitende bringen Prozesse mit. Was du dir nicht ersparen kannst, ist, diese Leute wirksam zu führen, oft auch Senior-Mitarbeitende, die älter sind als du.

Teamchemie und Täter-Opfer-Kreisläufe

Gemeinsamer Erfolg scheitert seltener an fehlender Kompetenz als an ungünstigen zwischenmenschlichen Dynamiken. In der Sportpsychologie ist das ein alter Hut. Ein Team mit hochkompetenten Spielern und schlechter Teamchemie wird nicht Meister. Teamchemie zu gestalten, ist Führungsaufgabe. Unerfüllte Erwartungen, unausgesprochene Ansprüche, Vorwürfe und ungeklärte Konflikte fressen Zeit, Fokus und Energie. Konflikte darf es geben. Erkenne sie schnell und bring sie auf den Tisch. Wie Führung in schnell wachsenden Firmen gelingt, hörst du auch in der Folge über Führungskultur in Wachstumsunternehmen.

Einen der teuersten Führungsfehler sieht Arne im Umgang mit Fairness. Jeder Mensch will fair behandelt werden. Fühlt sich jemand ungerecht behandelt, schlägt er zurück. Selten mit einer Ohrfeige, viel öfter im Kleinen. Er zieht sich zurück und ist schwer ansprechbar. Als Chef gibst du dem Mitarbeiter, der nicht geliefert hat, die blödere Aufgabe, bist bei seiner nächsten Frage gereizt oder führst ihn im Meeting vor. Wer sich als Opfer fühlt, hält sein Zurückschlagen für legitim.

Raus kommst du nur über einen Verantwortungsstandpunkt. Die Frage, wer angefangen hat, hilft nicht weiter. Du erkennst an, dass du die Situation mitgestaltet und vermutlich auch etwas getan hast, was für den anderen schlecht war. Und du sagst das, ohne darauf zu warten, dass der andere es auch tut. Von diesem Standpunkt aus ist Führung leicht. Jörg legt seine Hand dafür ins Feuer, dass du solche Kreisläufe gerade irgendwo am Laufen hast, im Gründerteam, mit Gesellschaftern oder mit Mitarbeitenden.

Ein guter Indikator ist, wenn du jemandem gegenüber hart im Vorwurf bist. Vielleicht einem Investor, dessen Bedingungen du ungern erfüllst. Vielleicht deinem Mitgründer, den du für schlau, aber schwierig hältst. Mehr zum Opferstandpunkt hörst du in der Folge über Opferkultur in Deutschland. Wie du aus einem solchen Kreislauf aussteigst und wieder Frieden schließt, trainierst du am besten an deinem eigenen Fall, zum Beispiel im DialogLab.

Deals durch Vereinbarungen ersetzen

Die zweite Dynamik ist der Unterschied zwischen Deals und Vereinbarungen. Ein Deal ist eine Handlung, die auf einer Hoffnung beruht. Jemand macht Überstunden und hofft auf eine Beförderung. Bleibt sie aus, ist die Enttäuschung groß. Eine Vereinbarung legt die Bedingungen offen. „Wenn ich reinhaue und erfolgreich bin, bekomme ich dann die Teamleiterstelle?“ „Ja, in drei Monaten.“ Hand drauf. Mehr dazu hörst du in der Folge über Deals und Vereinbarungen.

Deals sind die größte Quelle zwischenmenschlicher Enttäuschung, auch mit Mitgründern und Investoren. Ich kritisiere dich nicht, dafür kritisierst du mich hoffentlich auch nicht. Nach der nächsten Finanzierungsrunde kann ich diese lästige Aufgabe endlich abgeben. Abgesprochen ist davon nichts. Frag dich, welche Deals eurem Erfolg im Weg stehen und wo ihr Vereinbarungen braucht.

Jede Finanzierungsrunde ist am Ende ein Vertrauensvotum in eure Führungsfähigkeit. Ihr seid der Katalysator, über den das Geld zum Erfolg oder zum Misserfolg führt. Für Gründer, die selbst lernen wollen, gibt es REFLECT. Wenn du dein ganzes Führungsteam darauf vorbereiten willst, unterstützt dich MINDSET MOVERS mit Führungskräfteentwicklung im Unternehmen.