Regeln durchsetzen als Führungskraft: Warum klare Prinzipien Freiheit und Leistung schaffen

Regeln durchsetzen als Führungskraft

Du wünschst dir, dass sich dein Team an Regeln hält. Vielleicht hast du sogar schon zwei, drei neue im Kopf. Und trotzdem schiebst du das Gespräch darüber vor dir her. Regeln durchsetzen fühlt sich unangenehm an. Da ist die Sorge, deine Top Performer mit kleinteiligen Vorgaben zu vergraulen. Und die Befürchtung, Regeln könnten Freiheit nehmen und damit die Leistung drücken.

Arne und Jörg halten genau das für ein großes Missverständnis. Ihre These in dieser Folge vom Podcast Wirksam führen ist klar. Regeln sind die Basis für echte Freiheit im Team. Wer Regeln sauber begründet und konsequent durchsetzt, gibt seinen Leuten Sicherheit.

Der stille Deal von Freiheit gegen Leistung

Das gängige Narrativ klingt so. Regeln engen ein. Regeln sind 1980 oder 1990. Wer Regeln braucht, ist autoritär und kann es nicht anders. Die beiden sehen das, etwas zugespitzt, eher als Standpunkt unerfahrener Führungskräfte. Wer ein paar Jahre Erfahrung hat, weiß, dass es ohne Regeln gar nicht geht und dass sie viel Sicherheit geben.

Hinter der Ablehnung steckt oft ein Deal, den viele Führungskräfte unausgesprochen am Laufen haben. „Ich lasse dir ganz viel Freiheit, und dafür bekomme ich tolle Leistung.“ Das korreliert in der Praxis kaum. Die lange Leine erleben Menschen oft als Chaos und Orientierungslosigkeit. Sie wissen nicht, was von ihnen erwartet wird und woran sie gemessen werden.

Dazu kommt, dass jeder die lange Leine anders auslegt. Die Vorstellungen davon sind selten deckungsgleich, und das führt zu Reibereien und Unsicherheit. Je klarer die Spielregeln sind, desto selbstbestimmter kann jeder Einzelne erkennen, ob er wirksam ist und einen Beitrag leistet. Genau darin liegt die Freiheit, von der Arne und Jörg sprechen.

Kontrolle als Qualitätssicherung

Im Kontext von New Work und menschenorientierter Führung wird Kontrolle oft als Ausdruck von Misstrauen verstanden. Man kann sie auch als das sehen, was sie meistens ist, nämlich Qualitätssicherung. Das Vier-Augen-Prinzip in Banken ist ein gutes Beispiel. Dort schreiben die Statuten für zig Prozesse vor, dass zwei Menschen draufschauen und unterschreiben. Menschen machen unweigerlich Fehler, und zu zweit erkennt man sie leichter. Mit Führung kann es genauso sein.

Ähnlich ist es mit dem Vorwurf, Regeln seien Mikromanagement. Wer sie aufstellt, gilt schnell als Erbsenzähler, der seinen Leuten nichts zutraut. Dabei sind die allermeisten Abläufe im Marketing, im Vertrieb oder in der Produktentwicklung gar nicht so neu. Es sind wiederkehrende Prozesse. Dafür hilft eine Struktur, die beschreibt, wie es gut funktioniert.

Improvisation ist den Meistern vorbehalten, die das Notenset schon in Perfektion spielen können.

Bis dahin ist es in den meisten Jobs effizienter, wenn Menschen mit ähnlicher Rolle nach denselben Regeln arbeiten. Dann ist das Ergebnis jedes Mal gleich wirksam, und es wird für alle leichter. Wie Regeln, Prinzipien und Werte zusammenhängen, vertieft die Folge über Werte, Prinzipien und Leitplanken.

Meeting-Regeln als einfaches Beispiel

Ein Beispiel, das jeder kennt, ist das Meeting. Es ist auf 9 Uhr angesetzt. Ist es okay, wenn jemand um drei nach neun eintrudelt? Oder gilt, dass alle um 9 Uhr da sind? Und noch einen Schritt davor. Muss, wer einlädt, eine Agenda mitschicken, die einem festen Muster folgt? Du kannst sagen, das handhaben wir mal so, mal so. Wenn du klare Regeln definierst, weiß jeder, woran er ist, was sein Beitrag ist und wie er sich vorbereitet.

Ein gutes Set an Meeting-Regeln verhindert überflüssige Termine und Teilnehmer, die keinen Beitrag leisten. Damit respektierst du den Wunsch jedes Einzelnen, produktiv zu arbeiten, statt Wildwuchs zuzulassen. Mehr dazu hörst du in der Folge über bessere Meetings.

Jedes Spiel braucht Regeln, damit es spielbar wird. Im Fußball darfst du einen Fallrückzieher machen. Einen zweiten Ball mitbringen oder den Ball mit der Hand ins Tor werfen darfst du nicht. Das gibt allen Sicherheit.

Das Wozu hinter jeder Regel

Für Arne und Jörg ist das der Kern. Bevor du eine Regel einführst oder durchsetzt, beantworte die Frage, wozu sie dient. Manche erleben Regeln als Gängelei. Dabei hat jede gute Regel einen Zweck. Beim Vier-Augen-Prinzip sind es Sicherheit und Korrektheit. Beim Meeting kann es ein effizienter, gemeinsamer Start sein.

Als Führungskraft musst du dieses Wozu erklären können, für neue Regeln genauso wie für bestehende. In vielen Unternehmen gibt es Regeln, die alle kennen und nur ein Teil lebt. Dann ärgern sich die einen, dass sie sich daran halten, während die anderen ohne Konsequenz davonkommen.

Eine schwache Regel heißt „Sei pünktlich“. Wer es nicht ist, ist eben unpünktlich, und es passiert nichts. Eine klare Regel lässt zwei Möglichkeiten zu, und beide sind für dich in Ordnung. Du bist pünktlich, oder du bist nicht dabei. Bei Online-Meetings heißt das vielleicht, Kamera an oder nicht dabei. Fehlt Werner dann zum zweiten oder vierten Mal, sprichst du ihn an. „Werner, das funktioniert für mich nicht.“ Sagt er, er möchte die Kamera nicht einschalten oder sie sei kaputt, dann klärt ihr das.

Beim kurzen Stand-up am Morgen zahlt die Regel darauf ein, dass zehn Minuten auch zehn Minuten bleiben. Kommen zwei Leute später und unterbrechen die Runde, dauert es plötzlich 12 oder 15 Minuten. Mit der Regel respektierst du die Zeit aller. Bei der Kamera kann das Wozu Verbundenheit sein. Ihr wollt einander sehen und Gestik und Mimik mitbekommen, auch wenn ihr nicht im Büro seid.

Dann brauchst du zuerst nur Zustimmung zum Zweck. „Möchtest du auch, dass wir miteinander verbunden sind?“ Die meisten sagen Ja. Danach holst du dir die Zustimmung zur Regel, die darauf einzahlt, und kannst dich künftig darauf verlassen.

Ohne klares Wozu deuten Menschen eine Regel schnell als Strafe. „Warum jetzt das, ich habe mich doch immer daran gehalten?“ Machst du den Grund transparent, kommen kaum Fragen. Die Erfahrung der beiden ist eher, dass Menschen dankbar sind, weil ein sicherer Rahmen Leichtigkeit bringt. Frag ruhig nach, was jemand befürchtet. Hörst du „Ihr wollt uns ja nur kontrollieren“, bedank dich für die Offenheit und erkläre, worum es geht. Beim Time Tracking kann das Transparenz gegenüber Kunden sein und der Überblick, wer noch Kapazität hat. Wird das Tool nur alle 14 Tage gepflegt, kannst du Aufgaben nicht fair verteilen. Wie ausdrückliche Regeln und ungeschriebene Gewohnheiten zusammenwirken, hörst du in der Folge über ausdrückliche Regeln und implizite Konventionen.

Wenn High Performer sich nicht an Regeln halten

Die häufigste Frage dazu lautet, was du tust, wenn ausgerechnet dein High Performer die Regeln ignoriert. Riskierst du, ihn zu verlieren, wenn du darauf bestehst? Prüf zuerst, ob du ihm erklärt hast, worauf die Regel einzahlt und welchen Nutzen sie für das Team hat. Stimmt er dem Wozu zu, also mehr Transparenz oder fairer Aufgabenverteilung, gewinnst du ihn oft schon darüber.

Wenn nicht, wäge ehrlich ab. Mittel und langfristig ist der Schaden für dein Team größer, wenn du es ihm durchgehen lässt. Du schaffst eine Zweiklassengesellschaft und misst mit zweierlei Maß. Die stille Sonderregel lautet dann, wer genug leistet, muss nicht mehr pünktlich sein und sich nicht mehr vorbereiten. Das bekommst du von den anderen früher oder später aufs Brot geschmiert. Wie du solche Situationen schrittweise und ohne Drohung auflöst, vertieft die Folge Konsequenzen ziehen.

Für das Gespräch selbst empfehlen die beiden, bei dir zu bleiben. Formuliere keine Vorwürfe wie „Jetzt habe ich das lange genug durchgehen lassen“. Übernimm lieber deinen Anteil, nämlich deine bisherige Zaghaftigkeit, es einzufordern.

„Ich habe dir nie gesagt, wie wichtig mir das ist. Das mache ich jetzt. Ab sofort erwarte ich auch von dir, dass du pünktlich bist und die Kamera anhast. Ich lasse dir das nicht durchgehen, weil ich das als Führungskraft brauche, um glaubwürdig zu bleiben. Drunter mache ich es nicht.“ Im DialogLab kannst du dieses Gespräch üben, bevor du deinem Leistungsträger gegenübersitzt.

Regeln sind kein Demokratieprozess

Ein weiterer Punkt ist Arne und Jörg wichtig. Regeln werden oft als Kompromiss missverstanden, als demokratischer Prozess. Gerade wenn du als Unternehmer nicht hart wirken willst, möchtest du sie gemeinsam mit allen aufstellen. Oft ist dir aber längst klar, wie es in deiner Firma laufen soll. Dann darfst du dir erlauben, die Regel für dein Wozu so vorzugeben, wie du sie haben willst.

Regeln werden nicht besser, wenn du sie als Kompromiss aushandelst. Sie werden auch nicht klarer. Häufig weichen Sonderregeln und Ausnahmen sie auf, bis keiner mehr weiß, was gilt. Klare, einfache Regeln wie „pünktlich oder nicht dabei“ wirken stärker. Diese Klarheit lässt sich trainieren, genau daran arbeiten Führungskräfte im Führungskräftetraining REFLECT.

Wenn dir wichtig ist, dein Team einzubeziehen, dann diskutiert über Erfahrungen statt über die Regel. Frag zum Beispiel: „Welche Erfahrungen habt ihr gemacht, wenn wir nicht transparent waren? Wie war es, wenn wir nicht miteinander verbunden waren? Ist das ein Zustand, in dem ihr gut arbeiten könnt?“ Sehr wahrscheinlich kommen die Leute selbst zu dem Schluss, dass ihr Transparenz gegenüber Kunden und Verbundenheit im Team braucht. Und damit auch Time Tracking und eingeschaltete Kameras.

Über die Regel selbst diskutierst du nicht, da bleibst du klar. „Meine Entscheidung ist, damit wir Transparenz und Verbundenheit sicherstellen, gilt ab jetzt diese Regel.“ Danach holst du dir trotzdem die Zustimmung jedes Einzelnen, per Handzeichen oder mit einem kurzen „Passt für mich“. Wie du aus einem schnellen Ja eine echte Zusage machst, hörst du in der Folge über Commitment in der Führung.

Wenn dir das Vereinbaren und Durchsetzen von Regeln schwerfällt, begleiten Arne und Jörg dich oder dein ganzes Team dabei. Für dich als Führungskraft gibt es das Leadership Training, für ganze Organisationen die Führungskräfteentwicklung im Unternehmen. Und das Gespräch mit dem Kollegen, der sich nicht an die Abmachung hält, kannst du vorher im Gesprächstraining durchspielen.