Personalgespräche führen: Wie Unternehmerin Birte Wildung beim Wachstum von 9 auf 40 Mitarbeitende ihre Scheu verloren hat

Personalgespräche führen, wenn das Unternehmen schnell wächst

An einem Punkt dachte Birte Wildung, sie möchte gar keine Unternehmerin mehr sein. Ihr Unternehmen wuchs, und mit jedem neuen Menschen kamen Themen dazu, die sie nie wollte. Personalgespräche, Konfliktlösungen, Kündigungen. Heute erzählt sie von Gesprächen, die leicht laufen und sogar Verbindung schaffen.

Birte ist Gründerin und geschäftsführende Gesellschafterin der Akzente Raumbegrünung. Das Unternehmen bringt Pflanzen und Wasser in Büros und öffentliche Gebäude, von der Innenraumbegrünung über die Fassadenbegrünung bis zu Wasserinstallationen. Eigene Gärtner und Techniker begleiten jedes Projekt von der Idee über die Planung bis zum Service. Früher fiel eine Pflanze beim Kunden ins Budget für Dekoration. Heute läuft sie unter Akustik und Klima, und die Kunden erklären Birte, warum sie eine Pflanze brauchen.

2001 hat Birte allein in Ratingen gegründet. 2021 kaufte sie einen eigentümergeführten Betrieb in Berlin mit sieben Personen, 2023 einen in Heidelberg mit vier. Heute sind es knapp 40 Menschen, darunter Architekten, Techniker, Gärtner, Kaufleute und Gartenbauingenieure. In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen spricht Arne Stoschek mit ihr darüber, wie sich ihr Blick auf Personalgespräche gedreht hat. Birte hat selbst am Training von MINDSET MOVERS teilgenommen.

Wachstum bringt Personalthemen mit sich

Bei neun Leuten war Führung kaum ein Thema. Man lief sich jeden Tag über den Weg und war eng in Kontakt. Birte hatte sich viel mit Führung beschäftigt, auch mit einer NLP Ausbildung, aber vor allem für sich selbst. Mit dem Wachstum änderte sich alles. Aus Dekoration wurden zu planende Installationen, die Mitarbeitenden mussten auf ein neues Level kommen, und die Zahl der Personalgespräche stieg, dazu über mehrere Standorte. Die übernommenen Betriebe waren es gewohnt, ihren Eigentümer im Haus zu haben. Plötzlich war Birte da, und vieles, was die Leute kannten, machte sie anders.

Sie spürte enormen Druck, etwas tun zu müssen. Als Arne ihr vom Leadership Training REFLECT erzählte, zwölf Wochen remote, sagte sie sofort zu, ohne lange nachzufragen. Arne kennt das Gefühl aus seinem eigenen Netzwerk. Er war lange bei EO und hört von vielen Unternehmern denselben Satz. Unternehmertum ist toll, nur die Personalarbeit nervt. Wenn die Leute nicht wären, wäre es noch schöner. Wie es Unternehmern geht, die Führung am liebsten ganz abgeben würden, hörst du in der Folge Mitarbeiter führen, obwohl es nervt.

Vom Müssen zum Dürfen

Heute beschreibt Birte den Wandel so, dass aus dem Müssen ein Dürfen geworden ist. Sie darf gestalten, in Gespräche gehen, fordern und auch kündigen. Sie hat das Privileg dieser Gestalterrolle. Einen Personaler einzustellen, um das Thema nicht anschauen zu müssen, kam für sie nicht in Frage. Ihr war klar, dass es ihr Thema ist.

Aus diesem Müssen ist ein Dürfen geworden.

Schwer fielen ihr vor allem Kündigungen nach den Übernahmen, weil die neue Arbeitsweise für manche nicht mehr passte und viele das Neue nicht wollten. Dazu kamen Performance- und Gehaltsgespräche und Mitarbeitende, die schlechte Stimmung verbreiteten. Das immer wieder anzusprechen, Vereinbarungen einzufordern und dranzubleiben, musste sie lernen. Wie ein Kündigungsgespräch klar und fair gelingt, hörst du in einer eigenen Folge.

Heute fühlt sich das für Birte leicht an, weil sie es regelmäßig tut. Früher hatte sie vieles klar im Kopf, transportierte die Klarheit aber nicht zu ihren Mitarbeitenden. Inzwischen hat sie die Gespräche in einen digitalen Prozess gegossen, damit sie nicht mehr mit sich verhandelt, ob sie etwas noch einen Tag schiebt. Die Gespräche werden kürzer, klarer und wirksamer. Arne ergänzt eine Erfahrung, die fast alle im Training machen. Sobald du klarer kommunizierst, wird es für dein Gegenüber viel leichter, deine Erwartungen zu erfüllen. Die allermeisten Menschen haben Lust, gemeinsam erfolgreich zu sein.

Angst vor dem Nein und der Wunsch, gemocht zu werden

Hinter dem Zögern stand ein klarer Glaubenssatz. Personalgespräche sind schwierig, das kann ich nicht, das hat mir keiner gezeigt. Birte kommt nicht aus einer Unternehmerfamilie und hatte sich nach dem Studium schnell selbstständig gemacht, ohne je eine Führungsposition zu haben. Dazu kam Angst. Angst, Mitarbeitende über ein Gespräch zu verlieren. Angst vor der Reaktion, wenn sie Nein sagt. Und der Wunsch, gemocht und als gerecht wahrgenommen zu werden. Wie diese Angst vor Ablehnung erpressbar macht, besprechen Arne und Jörg in der Folge Nein sagen.

Heute führt Birte engmaschiger Gespräche, und dadurch baut sich die Angst gar nicht mehr auf. Beide Seiten bekommen mehr voneinander mit. Wenn eine Entscheidung für jemanden nicht passt, sagt sie offen, dass sie zum Wohl des ganzen Unternehmens handelt. Für eine Person passt es vielleicht nicht, für zwei, drei andere besser. Das versteht jeder. Früher hätte sie sich nicht einmal erlaubt, so zu denken.

Arne nennt das Gleichgültigkeit im wörtlichen Sinn. Du kannst ernst nehmen, dass eine Kündigung für deinen Mitarbeiter doof ist und er erst einmal nicht weiß, wie es weitergeht. Und gleichzeitig gilt, dass es für dich und die Firma so nicht passt und dir das wichtiger ist. Beides hat seine Berechtigung. Mit Unmenschlichkeit hat das wenig zu tun.

Liebevolle Hartnäckigkeit zahlt sich aus

Eine Geschichte zeigt, was das bewirkt. Bei einer Mitarbeiterin gab es lange Unzufriedenheit und viel Toxisches. Birte sprach es irgendwann jedes Mal an, wenn es ihr auffiel. Hat das mit dem Unternehmen zu tun, mit mir oder mit dir? Am Ende kündigte die Mitarbeiterin selbst. Arne nennt diese Haltung liebevolle Hartnäckigkeit. Entweder erfüllt jemand die Anforderungen gern und bleibt, oder er erkennt, dass er unter diesen Bedingungen nicht bleiben will. Beides ist in Ordnung. Die Stelle besetzte Birte danach mit einer Mitarbeiterin, die sie vorher gar nicht auf dem Schirm hatte, und es läuft sensationell.

Ein Gehaltsgespräch, das verbindet

Gehaltsgespräche sind für Birte bis heute nicht ganz leicht. Am Ende eines Performance Gesprächs wünschte sich ein Mitarbeiter, den sie sehr schätzt, mehr Anerkennung und mehr Geld. Auf ihre Frage nach seiner Vorstellung nannte er eine Zahl, die ihren Rahmen weit sprengte. Birte war wie vor den Kopf geschlagen und vertagte das Thema. Dann merkte sie, dass sie das Gespräch schon wieder vor sich herschob.

Also ging sie hin und fragte, womit er aus dem letzten Gespräch herausgegangen war und was für ihn der wichtigste Punkt war. Seine Antwort überraschte sie. Er wünschte sich, häufiger miteinander zu sprechen. Seitdem haben die beiden einen festen wöchentlichen Termin. Die große Zahl stand gar nicht mehr im Raum, und für eine normale prozentuale Anhebung war er dankbar. Birte erzählte ihm auch, wie es ihr nach dem ersten Gespräch ging, und das brachte noch mehr Verbindung. Ihr Learning daraus ist einfach. Mach die Dinge für dich nicht so groß und sprich sie schnell an.

Arne nennt das intentionale Kommunikation. Herausfinden, worum es dem anderen wirklich geht, und selbst sagen, worum es dir geht. Dann findet Begegnung statt, und es geht nicht mehr um die eine Zahl gegen die andere. Den Blick aus Mitarbeitersicht findest du in der Folge zur Gehaltsverhandlung. Dein nächstes Gehaltsgespräch kannst du im DialogLab vorher üben, bevor die Zahl auf dem Tisch liegt.

HR ersetzt keine Führung

Ab einer gewissen Größe hilft jemand im Personalbereich, etwa bei Recruiting, Gehaltsabrechnung oder Fortbildungen. Ein Mitarbeitergespräch wirksam zu führen, kann dir aber niemand abnehmen, der dein Geschäft nicht operativ und tief versteht. Birte geht deshalb einen anderen Weg. Mit ihrem Serviceleiter für Techniker und Gärtner führt sie die Gespräche gemeinsam. Er bereitet vor, führt manche allein, und so übergibt sie das Thema Schritt für Schritt. Dabei sieht er, mit welcher Haltung sie in solche Gespräche geht. Wer als Gründer gerade lernt, Führungskompetenz aufzubauen, findet dazu eine eigene Folge.

Dazu kommt ein fester Prozess. Die Mitarbeitenden wissen, dass in sechs Monaten das nächste Gespräch ansteht und worum es dann geht. Das gibt Struktur und Halt. Früher kamen die Gespräche auf Birte zu, und sie hat nur reagiert. Heute sind sie Teil der Zusammenarbeit.

Aus dem Training ist ihr vor allem geblieben, dass alle mit denselben Themen kommen und dass es zählt, die Gespräche draußen wirklich zu führen. In der Woche darauf erzählten die Teilnehmenden, wie es gelaufen ist. Birte empfiehlt das inzwischen fast jedem, auch ohne Führungsrolle, weil Konfliktgespräche mit Kollegen, Kunden oder in der Familie genauso anstehen. Ihr Satz dazu ist kurz. Beziehung ist alles. Bei einem Lieferanten, der in einem großen Projekt nicht mehr gut lieferte, hat sie sofort klar kommuniziert. Früher hätte sie dort Wochen verloren.

Bei der nächsten Übernahme will sie von Anfang an ehrlich sagen, dass sich etwas verändern wird. Beim letzten Mal hatte sie versprochen, es bleibe alles, wie es ist, aus Sorge, jemanden zu verschrecken. Wenn auch bei dir nach einer Übernahme ein Veränderungsprozess ansteht, lohnt sich ein Inhouse-Training für deine Führungskräfte. Für dich selbst ist das Führungstraining REFLECT der Weg, den Birte gegangen ist, und das nächste schwierige Gespräch kannst du jederzeit vorab durchspielen.