Mitarbeiter nicht erreichbar? Wie du klare Spielregeln für Homeoffice und Erreichbarkeit vereinbarst

Mitarbeiter nicht erreichbar: Erst Gewissheit, dann Klarheit

Der Kollege ist heute nicht im Büro, obwohl du fest mit ihm gerechnet hast. Im Chat kein grüner Punkt, am Telefon niemand. Vielleicht geht das schon den zweiten oder dritten Tag so. Wenn ein Mitarbeiter nicht erreichbar ist, sind viele Führungskräfte erst einmal perplex. Was mache ich jetzt eigentlich? Darf ich privat anrufen? Und wie spreche ich das an, wenn er wieder da ist?

Anlass für diese Folge vom Podcast Wirksam führen war eine Geschichte, die Arne und Jörg zugetragen wurde. Ein Mitarbeiter war mehrere Tage nicht erreichbar, und als er zurückkam, wusste die Führungskraft nicht, wie sie das ansprechen sollte. Die beiden nehmen das zum Anlass, das Thema Erreichbarkeit genauer anzuschauen, vom ersten Tag der Funkstille bis zu klaren Spielregeln fürs Homeoffice.

Gibt es überhaupt eine Vereinbarung?

Arne macht zuerst einen Unterschied auf. Fehlt jemand, der jeden Tag im Büro sitzt, fällt das sofort auf. Arbeitet jemand im Homeoffice, merkst du es oft viel später. Arne hatte vor rund 15 Jahren einen Softwareentwickler, der zu 100 Prozent von zu Hause arbeitete. Kommuniziert wurde über ein Ticketsystem, angerufen hat ihn tagelang niemand. Da wäre es kaum aufgefallen, wenn er mal ein paar Tage nicht erreichbar gewesen wäre.

Jörgs erste Frage an Führungskräfte ist deshalb immer dieselbe. Habt ihr vereinbart, dass die Person erreichbar sein soll? Vielleicht steht in der Arbeitsbeschreibung nur, dass sie Tickets bearbeitet und programmiert. Über feste Zeiten, etwa zwischen 9 und 18 Uhr telefonisch erreichbar zu sein, wurde nie gesprochen. Dann meldet sich der Mitarbeiter nach fünf Tagen und ist ehrlich überrascht, dass du ihn anrufen wolltest. Wie stark unausgesprochene Erwartungen die Zusammenarbeit belasten, hörst du in der Folge über Fehler im Erwartungsmanagement. Und warum ein Ja noch keine Verbindlichkeit ist, besprechen die beiden in der Folge über Commitment in der Führung.

Sorge, Fürsorge und handlungsfähig bleiben

Gab es eine klare Vereinbarung und die Person taucht trotzdem ab, springen bei vielen zwei Gefühle an. Die Angst vor Kontrollverlust, also die Frage, ob du gerade verarscht wirst. Und die Sorge, dass etwas passiert ist. Was arbeitsrechtlich richtig ist, lässt Arne bewusst außen vor. Als Mensch willst du zuerst Gewissheit, dass es der Person gut geht. Als Geschäftsführer würde er wahrscheinlich jemanden bitten, es auf allen Kanälen zu versuchen. Telefon, Mail, Kollegen, Freunde, notfalls das Telefonbuch. Jörg ergänzt den Notfallkontakt in der Personalakte.

Oft ist die Erklärung harmlos. Jörg hat einmal jemanden nach drei Stunden auf dem privaten Handy angerufen, weil er online sein sollte. Die Antwort war, er sei krank und habe es nur noch nicht ins System eingetragen. Thema erledigt. Arne sieht das genauso entspannt. Es gibt tausend Gründe, vom Beinbruch bis zum einfach Weiterschlafen, weil man sich elend fühlt. Ein anderes Gespräch wird es erst, wenn das jede Woche zweimal vorkommt.

Jörg nennt noch einen zweiten Grund, schnell Klarheit zu schaffen. Solange niemand weiß, was los ist, rätselt das ganze Team. Diese Unklarheit kostet Aufmerksamkeit, die eigentlich in Ergebnisse fließen sollte. Arne geht deshalb schon am ersten Tag in die Handlung. Er kümmert sich um die Folgen und sagt dem Team, dass es heute, morgen und übermorgen ohne die Person planen soll. Termine werden abgesagt, im Zweifel ruft jemand den Kunden an. So wird das Fehlen nicht zum Showstopper, und du bleibst als Führungskraft handlungsfähig.

Das Gespräch beginnt mit einer einfachen Frage

In Trainings fragen Führungskräfte oft, wie sie so etwas ansprechen sollen. Arne fragt dann zurück, was sie eigentlich ansprechen wollen. Natürlich sprichst du an, dass die Person nicht da war. Das ist aber zuerst eine Frage. In der ersten Minute, in der sich jemand zurückmeldet, egal ob per Mail, Slack, WhatsApp oder Telefon, fragst du: „Du warst nicht erreichbar. Was war los, ist alles okay?“ Erst wenn darauf eine Antwort kommt, kannst du überlegen, was du künftig vereinbaren willst.

Bis dahin ist alles Interpretation. Jörg nennt es die Interpretationshölle. Der feiert krank, der nutzt das Homeoffice aus, ich werde hier verarscht. Vielleicht erzählen Kollegen noch, er sei am Sonntag auf einem Festival gewesen. Genau da liegt die Gefahr, dass du dich in deiner Interpretation festbeißt und sie für die Wahrheit hältst. Verlass dich auf das, was du im Gespräch hörst, und auf deine eigene Wahrnehmung. Klingt die Geschichte für dich plausibel, ist sie erst einmal plausibel. Du musst niemandem etwas unterstellen.

Das Ansprechen ist total leicht. Alles andere ist Interpretation, bis du die Antwort hast.

Funktioniert es für dich oder nicht?

Danach kommt die eigentliche Frage, und Arne und Jörg stellen dafür bewusst nur eine einzige. Funktioniert es für dich? Wer nach einem Unfall mit schwerer Kopfverletzung im Krankenhaus lag und niemanden hatte, der Bescheid geben konnte, mit dem musst du nichts Neues vereinbaren. Du bist froh, dass er wieder da ist. Ähnlich bei einem Zusammenbruch. Danke für die offene Information, das war blöd für uns und extrem blöd für dich, und damit ist alles gesagt.

Anders sieht es aus, wenn jemand nach einem Todesfall in der Familie mehrere Tage nichts von sich hören lässt. Arne bringt hier die Gleichgültigkeit im alten Wortsinn ins Spiel. Du kannst echtes Mitgefühl haben und gleichzeitig sagen, dass es für dich nicht funktioniert, wenn du tagelang Leute abstellst, um ihn zu erreichen, und niemand weiß, ob er überhaupt lebt. Eine kurze Nachricht reicht. „Persönliche Situation, ich bin die nächsten Tage raus, ruft mich nicht an.“ Niemand muss sich rechtfertigen.

Jörg bringt ein weiteres Beispiel. Jemand macht eine Alpenüberquerung mit Digital Detox und hat vergessen, den Urlaub einzutragen. Auch da sagst du klar, dass das für dich nicht funktioniert und Urlaub sauber im System hinterlegt und genehmigt sein muss. In Jobs mit viel Kundenkontakt, etwa in einer Eventagentur, kann die Erwartung noch weiter gehen. Dort musst du dich darauf verlassen können, dass Menschen Bescheid geben, wenn sie auf unbestimmte Zeit ausfallen. Solche Gespräche fühlen sich heikel an, weil Mitgefühl und klare Erwartung gleichzeitig Platz brauchen. Im DialogLab kannst du das Rückkehrgespräch vorher durchspielen.

Unterstellungen offen überprüfen

Hast du Indizien oder Gerüchte im Kopf, nutze das Gespräch und kläre sie mit überprüfenden Fragen, ohne Unterstellung. Du musst nicht verraten, von wem du etwas gehört hast. Den Satz „Markus hat gesagt, dir ist die Arbeit nicht so wichtig“ lässt du weg. Du fragst offen: „Wie wichtig ist dir der Job hier bei uns, auf einer Skala von 1 bis 10?“ Lautet die Antwort 3 oder 4, kannst du dich für die Offenheit bedanken und sagen, dass du Leute brauchst, die sich mit der Firma identifizieren und eher 8, 9 oder 10 antworten würden.

Klärst du so etwas nicht, steht es weiter als Vorwurf zwischen euch. Jörg weist darauf hin, dass die Nichterreichbarkeit oft in einem größeren Zusammenhang steht. Vielleicht wirkt zwischen euch noch etwas ganz anderes. Mit einer öffnenden Frage findest du heraus, was dahinter steckt, und genau das verändert die Zusammenarbeit oft erheblich. Diese Art der Gesprächsführung trainieren Führungskräfte in unserem Leadership Training.

Klare Spielregeln für Erreichbarkeit im Homeoffice

Arne beobachtet, dass Spielregeln umso wichtiger werden, je länger die Leine und je größer die Distanz ist. Im Büro siehst du sofort, wenn jemand eine Stunde später kommt, und kannst es ansprechen. Im Homeoffice bekommst du das kaum mit. Deshalb rät er, nicht auf Selbstverständlichkeiten zu hoffen. Triff mit jeder Person eine wirksame Vereinbarung. Wann wird eingecheckt? Ist man von 8 bis 18 Uhr telefonisch erreichbar? Wie Führung auf Distanz gelingt, hörst du in der Folge über Remote Leadership, und wie viel Präsenz es braucht, in der Folge Return to Office.

Viele Führungskräfte fürchten, damit als Kontrolletti oder Micromanager dazustehen. Die Frage ist wieder, ob es für dich funktioniert, nicht zu wissen, wer am Start ist. Wenn dir ein kurzes Hallo im Chat am Morgen hilft, stell die Regel auf und hol dir die Zustimmung deiner Leute. Jörg ergänzt, dass du Mitarbeitende auch einfach anrufen darfst. „Ich habe dich im Chat nicht erreicht. Du musst nicht immer sofort antworten, aber innerhalb von vier Stunden will ich eine Rückmeldung.“

Wenn dich das Thema triggert, liegt es meist an einem von zwei Dingen. Entweder hält sich jemand nicht an eine wirksame Vereinbarung. Dann führst du ein Gespräch über die Konsequenzen, bis hin zum Eskalationsgespräch und im Zweifel zur Abmahnung. Wie du dabei Schritt für Schritt vorgehst, hörst du in der Folge über Konsequenzen ziehen. Oder es gibt gar keine Vereinbarung, und das ist nach Erfahrung der beiden der häufigere Fall. Dann ist jetzt der Moment, sie zu treffen. Wenn ihr Spielregeln für hybrides Arbeiten im ganzen Unternehmen neu aufsetzen wollt, unterstützt euch Führungskräfteentwicklung im Unternehmen. Für dich selbst ist das Führungskräftetraining REFLECT der Ort, um solche Vereinbarungen zu lernen, und die Gespräche dazu kannst du jederzeit als Gesprächstraining üben.