Return to Office: Wie du dein Team zurück ins Büro holst, ohne Kündigungswelle

Return to Office: Wie du Mitarbeiter zurück ins Büro holst, ohne dein Team zu verlieren

Du überlegst, die Homeoffice Regeln zu ändern und deine Leute wieder öfter im Büro zu sehen. Gleichzeitig hörst du schon die Einwände. Das kostet Motivation. Zu Hause sind doch alle produktiver. Die Guten kündigen dann. Arne Stoschek und Jörg Kundrath schauen sich in dieser Folge vom Podcast Wirksam führen an, was hinter einem Return to Office steckt und wie du die Rückkehr ins Büro so kommunizierst, dass sie im Team trägt.

Jörg wirft zuerst den Blick aus der Mitarbeiterperspektive. Im Team gibt es meist zwei Lager. Die einen wollten schon immer lieber im Büro arbeiten und wünschen sich ihre Kollegen zurück. Die anderen haben ihr Leben um das Homeoffice herum gebaut, wegen der Kinder, wegen des Sports, wegen der gesparten Pendelzeit. Genau in diesem Spannungsfeld stehst du als Führungskraft.

Raus aus der Moraldebatte

Arnes erster Gedanke ist, die Frage von Moral zu befreien. Beim Thema Büro oder Homeoffice gibt es kein richtig und kein falsch, egal was der Zeitgeist gerade sagt. Hilfreicher ist eine andere Frage. Wofür habt ihr die Homeoffice Regelung damals eingeführt? Und auf welche Absicht zahlt eine Rückkehr ins Büro heute ein?

Remote Arbeit ist dabei älter als Corona. Jörg hat sein erstes Unternehmen 2011 gegründet und von Anfang an remote gearbeitet. Arne hatte schon bei Textprovider einen Entwickler, der komplett von zu Hause arbeitete, und einen Mitgründer mit eigenem Büro in Bremen. Bei E-Tribes waren die Berater viel beim Kunden, intern lief vieles über Zoom und Google Docs. In der Wachstumsphase dort war es trotzdem wichtig, dass alle vor Ort waren, sich austauschten und eine gemeinsame Kultur entstand.

In vielen Unternehmen war Homeoffice ein Deal. In Zeiten von Fachkräftemangel und starkem Wachstum glaubten Chefs, sie hätten keine Wahl. Wer Homeoffice anbot, bekam Zugang zu Talenten, auch überregional, und kam mit kleineren Büros aus. Für konzentrierte Arbeit am Stück passt das bis heute gut. Eine Präsentation recherchieren, eine Tabelle bauen, ein Konzept schreiben, das gelingt zu Hause oft besser als im Büro, wo ständig jemand um die Ecke kommt.

Arne gibt zu bedenken, dass Menschen, die glauben, keine Wahl zu haben, manchen Bedingungen zustimmen, die sie später nicht mehr gern mittragen. Eine Vereinbarung, in der vor allem Hoffnung mitschwingt, ist selten wirksam. Warum solche Deals keine Vereinbarungen sind, hörst du in einer eigenen Folge.

Wofür das gemeinsame Büro gut ist

Für andere Absichten spricht vieles für mehr Präsenz. Arne hat im Podcast Founder Mode den Gründer von Superchat gehört. Dessen Kernteam hat in den ersten Jahren im Berliner Büro gearbeitet, und gerade Lernen und Onboarding liefen dort extrem gut, weil alle nebeneinander saßen. Das deckt sich mit Arnes Erfahrung. Skills, Haltung und Kultur kann man im Büro regelrecht einatmen. Mehr zum Einstieg neuer Leute hörst du in der Folge Mitarbeiter Onboarding.

Dazu kommt das Tempo. In einem Veränderungsprozess, in dem das Bisherige langfristig nicht mehr trägt, brauchst du kurze Wege. Rübergehen, alle zusammenholen, eine Idee sofort besprechen. Im Homeoffice kriegst du Leute oft nicht einmal ans Telefon, weil sie im nächsten Termin hängen. Jörg stimmt zu. Sobald mehr als zwei Leute kurz einen Gedanken durchgehen wollen, ist das digital sperriger. Es gibt zwar virtuelle Büros oder einen Zoom Call, der stundenlang offen bleibt, damit man sich kurz zuwinken kann. Eine echte Begegnung ersetzt das für Arne trotzdem nicht ganz.

Das Team von MINDSET MOVERS arbeitet selbst komplett remote, und das funktioniert gut. Arne und Jörg erleben aber Kunden, bei denen sich die relevanten Leute nur noch alle zwei Wochen einmal begegnen. Das ist zu wenig, um etwas zu drehen. Wie Führung auf Distanz gelingen kann, besprechen sie in Remote Leadership.

Wenn du deine Absicht klar benennen kannst, kaufen dir die Leute die Entscheidung eher ab.

Wenn Kontrolle die eigentliche Absicht ist

Jörg spricht eine unbequeme Variante an. Willst du jemanden im Büro haben, weil du glaubst, die Person arbeitet zu Hause zu wenig, dann hat das mit dem Ort wenig zu tun. Dann schwingt eine Unterstellung mit, und zwischen euch beiden ist etwas ungeklärt.

Arne ergänzt, dass sich die meiste Arbeit am Output messen lässt. Wenn du den Eindruck hast, jemand schafft seine Aufgaben mit Hilfe von KI in der Hälfte der Zeit, erhöhe die Vorgabe. Die Arbeitszeit selbst kontrollierst du auch im Büro nicht. Du kannst ja nicht acht Stunden neben jemandem sitzen und auf seinen Monitor schauen. Wer langsam sein will, findet überall Wege dazu.

Anders ist es, wenn dir der Weg wichtig ist. Habt ihr über Jahre einen Prozess entwickelt, den jeder im Team von A bis Z genauso umsetzen soll, dann mach daraus eine Regel und eine wirksame Vereinbarung. Das funktioniert auch im Homeoffice. Einen Prozess neu zu lernen, gelingt allerdings viel leichter, wenn du neben jemandem sitzt.

Wer Kontrolle meint, nennt meist einen anderen Grund. Das merkt dein Gegenüber, sagt Jörg, und dann knirscht es. Sprich den Konflikt lieber direkt an. Bevor du mit der Person redest, der du gerade wenig zutraust, kannst du das Gespräch im DialogLab als Gesprächstraining durchspielen. Wenn jemand im Homeoffice ständig abtaucht, hilft dir auch die Folge Mitarbeiter nicht erreichbar.

Gleichwürdigkeit statt Gleichbehandlung

Müssen alle gleich behandelt werden? Arne sagt nein. Er setzt auf Gleichwürdigkeit. Jedes Bedürfnis zählt gleich viel, die Regeln dürfen trotzdem unterschiedlich sein, wenn die Absicht es trägt.

Sein Beispiel aus der Folge. Wer ein bestimmtes Skillniveau erreicht hat, kommt an zwei festen Tagen ins Büro, etwa dienstags und donnerstags. Wer noch lernt, ist vier oder fünf Tage da, bis er so weit ist. Arne vergleicht das mit einem Profifußballer nach einer Verletzung, der nach dem Mannschaftstraining zusätzlich läuft oder zum Physio geht, bis er wieder belastbar ist.

Jörg würde zusätzlich nach Abteilungen unterscheiden. Wer allein Videos schneidet und zu Hause mit lauter Musik am besten arbeitet, braucht vielleicht gar keine Bürotage. Wer am Empfang sitzt, kann kein Homeoffice machen. In Wachstumsphasen kann es sinnvoll sein, dass neue Leute während der gesamten Probezeit fast täglich kommen. So lernen sie alle kennen, schauen sich Arbeitsweise und Kultur ab und können selbst prüfen, ob sie hineinpassen.

Wenn sich jemand ungerecht behandelt fühlt, formuliere deine Absicht. Mir ist dein Bedürfnis genauso wichtig wie das deines Kollegen. Eure Situation bewerte ich unterschiedlich, und ich entscheide das für ein besseres Onboarding oder für mehr Qualität. Jörg ergänzt, dass du dabei Verständnis zeigen darfst. Ich sehe, dass das für dich eine Umstellung ist, vielleicht musst du familiär einiges neu organisieren. Und trotzdem erwarte ich dich an diesen Tagen im Büro. Beides geht gleichzeitig. Genau diese Haltung trainierst du im Führungskräftetraining REFLECT.

Feste Bürotage vereinbaren, ohne dich in Einzelfällen zu verlieren

Kläre zuerst deine Bedingung. Drei Bürotage pro Person sind etwas anderes als drei gemeinsame Bürotage. Wenn du willst, dass von Dienstag bis Donnerstag alle da sind, für Meetings, Jour fixes und Kundentermine, dann sag genau das.

Danach kannst du dem Team eine einfache Wahl lassen. Ihr findet bis Freitag eine Lösung, welche drei Tage es werden. Kommt bis dahin kein Vorschlag, lege ich die Tage fest. So gibst du Verantwortung ab und hältst trotzdem an deinem Ziel fest. Dass einer bisher mittwochs immer zu Hause war, musst du nicht vorab zu deinem Problem machen. Bei solchen Entscheidungen geht das Gemeinwohl vor dem Einzelfall, sonst erreichst du dein Ziel nie. Wenn du die Ankündigung vorher durchspielen willst, kannst du das Gespräch üben.

Verdeckte Absichten durchschauen die Leute

Auf LinkedIn werden Chefs, die ihre Leute zurückholen, gern als schlechte Chefs dargestellt. Jörg rät, dich davon frei zu machen. Du bist kein böser Chef, weil du dein Team öfter sehen willst. Die Frage ist allein, was für euch funktioniert.

Heikel wird es, wenn hinter der Rückholaktion eigentlich Personalabbau steckt. Gerade in Konzernen nutzen manche die Büropflicht, um Leute zu Kündigungen oder Abfindungen zu bewegen. Die Mitarbeitenden durchschauen das. Bei Unternehmen wie Amazon vermuten die beiden auch das Kalkül, so das Commitment zu testen. Dort ist die Erwartung ohnehin, dass die Leute voll mitziehen. Auch das kann in Ordnung sein, wenn es von Anfang an klar ist. Wer schon im Vorstellungsgespräch sagt, was er erwartet und was er dafür bietet, etwa gutes Gehalt, viel Verantwortung und schnelles Lernen, schafft Klarheit. Wer so etwas über Nacht einführt, sorgt für Irritation.

Wenn du bei deiner eigenen Absicht ein ungutes Gefühl hast, werden deine Leute es auch haben. Dann überprüfe sie und formuliere eine sinnvollere.

Wie du Absichten klar formulierst und auch unbequeme Entscheidungen im Team vertrittst, trainierst du im Leadership Training REFLECT über zwölf Wochen. Wenn du für eine konkrete Situation in deinem Unternehmen einen Sparringspartner suchst, ist ein Coaching der passende Rahmen.