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YouTubeMitarbeiter Onboarding: Wer ist verantwortlich, HR oder Führungskraft?
Morgen fängt Thomas an. Und plötzlich fällt dir auf, dass noch niemand weiß, wer sich um ihn kümmert, auf welches Projekt er kommt und ob überhaupt ein Rechner bereitsteht. Arne gibt offen zu, dass er so etwas in seiner Unternehmerlaufbahn selbst erlebt und mitverantwortet hat. Für den neuen Menschen fühlt sich so ein Start an wie das fünfte Rad am Wagen, weil niemand etwas mit ihm anzufangen weiß.
In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen schauen sich Arne Stoschek und Jörg Kundrath an, worauf es beim Mitarbeiter Onboarding wirklich ankommt. Wer trägt die Verantwortung? Woran erkennst du, ob die Einarbeitung gelungen ist? Und wie verkürzt du die Zeit, bis jemand richtig produktiv ist? Ihre These ist klar. Ein gutes Onboarding zeigt dir früh, ob du die richtigen Leute an Bord geholt hast.
Die bequeme Antwort auf die Verantwortungsfrage wäre, dass HR das Onboarding macht. Dann müsste sich die Führungskraft nicht kümmern, hätte keine Vorbereitung und keinen Zeitaufwand. In der Praxis wird das Onboarding dann schnell zum ungeliebten Kind. Der Neue landet bei der besten Mitarbeiterin, mit dem Satz „Nimm den mal in die Hand“. Wo der Laptop steht, erfährt er nebenbei.
Jörg beantwortet die Frage anders. HR ist verantwortlich, du als Führungskraft bist verantwortlich, und der neue Mitarbeiter ist es auch. Jede Seite zu 100 Prozent. HR kümmert sich um den strukturellen Rahmen, also Zugänge, den bereitstehenden Laptop, ein Welcome Package und die ersten Termine. Deine Aufgabe als Führungskraft ist Klarheit über deine Erwartungen.
Was neue Mitarbeitende selbst beitragen
Auch der neue Mensch im Team trägt Verantwortung. Wer einen roten Teppich und eine Wohlfühloase erwartet, ist für Jörg nicht unbedingt ein A Player. Gute Leute fordern aktiv ein, was ihnen fehlt. Sie bitten darum, die wichtigen Kollegen schon in der ersten Woche zu treffen, holen sich Zugänge und fragen dich direkt, was du in den ersten 30 Tagen von ihnen erwartest. Sag das deinen Neuen ruhig ausdrücklich. „Wenn dir was fehlt, hol es dir. Mach dir die Termine. Frag mich, wenn etwas unklar ist.“ Wer so Ownership zeigt, liefert dir einen wertvollen Hinweis.
Woran du ein gelungenes Onboarding erkennst
Aus Sicht neuer Mitarbeitender ist ein gutes Onboarding oft eines, bei dem sie in Ruhe ankommen, alles kennenlernen, gut eingearbeitet werden und sich wohlfühlen. Die Frage ist, ob das auch dein Kriterium als Führungskraft ist, in der Situation, in der dein Unternehmen gerade steckt.
Arne erzählt aus heißen Wachstumsphasen, in denen er viele Leute gesucht hat. Ein gemütlicher Einstieg mit einem kleinen Projekt und langsamem Wachstum hätte dort überhaupt nicht gepasst. Es ging darum, früh zu erkennen, ob jemand zur Leistungshaltung und zur Kultur passt, ob er von Anfang an Lust hat, sich einzubringen, und wie er mit neuen Situationen und Stress umgeht. Allein gelassen wurde niemand. Die entscheidende Frage war trotzdem, worum es im Onboarding eigentlich geht.
Deshalb halten die beiden wenig von der Bleibequote als Kennzahl. Wie viele Neue bleiben, sagt eher etwas über deinen Auswahlprozess und deine Bewerbungsgespräche aus. Eine Bleibequote von 100 Prozent kann sogar auf eine reine Wohlfühlkultur hindeuten. Was du auf keinen Fall willst, sind Leute, die keine Lust haben und trotzdem bleiben. Oder Leute, auf die du selbst nur halb Lust hast und die du trotzdem bleiben lässt. Deinen Leistungsträgern kräuseln sich dabei die Nackenhaare.
Aussagekräftiger sind zwei andere Werte. Wie gut erledigt die neue Person schon die Dinge, die du von ihr erwartest, wie hoch ist also ihre Fehlerquote? Und wie entwickelt sich die Fluktuation im bestehenden Team, vor allem bei den guten Leuten, die du unbedingt halten willst? Wer alles verlangsamt oder nicht zur Kultur passt, kann andere zum Gehen bringen. Die Meinung der Neuen ist dabei wichtig. Nur den Fokus allein darauf zu legen, ist wenig funktional.
Erwartungen für 30, 60 und 90 Tage klar machen
Der wichtigste Beitrag der Führungskraft ist, genau zu wissen und zu sagen, was du in den ersten 30, 60 und 90 Tagen erwartest. Das gibt dem neuen Menschen Orientierung. Er weiß dann, was er tun muss, damit du denkst, das war eine richtig gute Entscheidung. Halte das gestaffelt und kurz. Ein sieben Seiten langer Willkommensbrief hilft niemandem. Die Folge hätte, so Arne, auch heißen können „Wie gestalte ich eigentlich die Probezeit?“.
An diese Erwartungen schließen sich regelmäßige Gespräche an. Arne nutzt dafür eine Skalenfrage. Du sagst, was deine Erwartungen für die ersten 30 Tage waren und dass die Person sie aus deiner Sicht mit 7 von 10 erfüllt hat. Dann nennst du, was sie in der nächsten Phase noch besser machen soll und was neu dazukommt. So weiß dein neues Teammitglied jederzeit, woran es ist. Wie die Skala von 1 bis 10 auch schwierige Gespräche leichter macht, hörst du in einer eigenen Folge. Typische Fehler im Erwartungsmanagement besprechen die beiden ebenfalls ausführlich.
Klarheit über deine Erwartungen ist eine Form von Wertschätzung.
Hoodie, Tasse und Welcome Package sind ein netter Ausdruck von Wertschätzung. Sie ersetzen keine klare Ansage und kein regelmäßiges Nachfragen, ob die Person sich das zutraut und ob sie es weiterhin will. Jörg bringt es so auf den Punkt. Wertschätzung zeigt sich, wenn du dir Gedanken machst, dir Zeit nimmst und dem Menschen sagst, wo er steht und was du erwartest. Das funktioniert digital genauso wie in Präsenz. Genau diese Gespräche trainieren Führungskräfte im Führungstraining REFLECT immer wieder.
Die Probezeit muss niemand schaffen
Eines der größten Missverständnisse sehen die beiden in der Hoffnung, dass jemand die Probezeit übersteht und möglichst lange bleibt. Nach viel Geld für den Hiring Prozess, vielen Gesprächen und vielleicht einer Headhunter Agentur ist das verständlich. Die Probezeit ist trotzdem dafür da, zu erproben, ob ihr wirklich gerne zusammenarbeitet. Beide Seiten sollen sie nutzen können, um sich wieder zu trennen, wenn die Erwartungen nicht zusammenpassen.
Idealerweise fragst du in jedem Probezeitgespräch neu, ob die Person sich wieder für euch entscheidet. „Wir haben dich stark gefordert, nächsten Monat legen wir noch eine Schippe drauf. Willst du weiter dabei sein?“ Bekommst du ein klares Hell Yes und bist mit der Leistung zufrieden, ist das ein Top Indikator. Arnes Erfahrung aus den Unternehmen, die er aufgebaut und geführt hat, ist eindeutig. Aus einem Ja mit Beigeschmack wurde in den folgenden Monaten oft ein Nein. Dann lieber die Probezeit nutzen und sich trennen. Wie du dabei sauber vorgehst, hörst du in der Folge Probezeit beenden. Das Gespräch, in dem du einem neuen Teammitglied sagst, dass es nicht passt, kannst du vorher im Gesprächstraining durchspielen.
Jörg sieht darin vor allem eine Haltungsfrage. Du kannst offen sagen, dass du dir wünschst, in sechs Monaten gemeinsam auf ein starkes erstes halbes Jahr zurückzublicken. Und genauso offen, dass ihr die Zeit nutzt, um herauszufinden, was passt und was nicht. Diese Offenheit schafft Klarheit. Sprich Dinge an, solange sie frisch sind. Es bringt nichts, nach acht oder neun Monaten zu sagen, dass du in dieser Rolle und bei diesem Gehalt eigentlich mehr erwartet hättest, wenn du es nie kommuniziert hast.
Onboarding remote und hybrid gestalten
Viele fragen, ob Onboarding in einer Digital First Kultur überhaupt funktioniert, wenn das nächste Offsite erst nach der Probezeit stattfindet. Im Büro lernt jemand sein Umfeld beim Herumlaufen kennen. Remote erfährt er nur, wer seine Kollegen sind, wenn er mit ihnen im Meeting sitzt oder die Mitgliederliste im Slack Channel liest. Deshalb braucht es dort mehr Struktur.
Die beiden setzen auf kleine Rituale und regelmäßige Check-ins, egal ob du die Person im Büro oder nur remote triffst. Wie oft, hängt von der Person ab. Mal reicht einmal pro Woche, mal sind es fünf Minuten jeden Morgen. Überleg dir, was du wissen willst, wie du den Menschen integrierst und wen er kennenlernen muss. Weitere Gedanken zur Führung auf Distanz gibt es in der Folge über Remote Leadership.
Einarbeitungszeit verkürzen: klares Vorbild und kaltes Wasser
Wie wird jemand schneller produktiv? Arne beschreibt früh, wie die Person in einem Jahr agieren soll. Am einfachsten geht das mit einem konkreten Vorbild aus deinem Team. So wie Maren Consulting interpretiert, Angebote schreibt, Slide Decks baut und beim Kunden auftritt, so möchtest du die neue Person in einem halben oder einem ganzen Jahr sehen. Mit diesem Benchmark kannst du immer wieder konkret fragen, ob sie das will und ob sie sich das zutraut, bis hin zu einzelnen Aspekten. Hat sie Lust auf Vertrieb, oder will sie lieber Kunden betreuen, die andere gewonnen haben?
Jörg ergänzt, dass Menschen schon nach wenigen Tagen viel beitragen können. Ein brennendes Projekt, um das sich bisher niemand kümmern konnte, kann eine neue Person übernehmen, sich die nötigen Infos holen und damit die Nadel bewegen. Für Arne ist das kalte Wasser gleichzeitig ein Filter. Schwimmt jemand sicher an Land? Oder sagt er „Ich saufe ab, das ist unfair“? Wenn du jemanden suchst, der mit Herausforderungen anders umgeht, zeigt dir das früh, ob die Person ins Team passt.
Wenn du Onboarding und Führungskultur im ganzen Unternehmen weiterentwickeln willst, sprich MINDSET MOVERS auf ein Inhouse-Training an. Für deine eigene Klarheit als Führungskraft gibt es das Leadership Training REFLECT, und die Gespräche mit neuen Teammitgliedern kannst du im DialogLab üben, bevor sie ernst werden.
