Spotify
Apple Podcasts
YouTubeFührung in Partnergesellschaften: Warum Kanzleien und Beratungen besonders gefordert sind
Rechtsanwälte, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Unternehmensberater kennen die Struktur. In einer Partnergesellschaft gehört das Unternehmen den Partnern, mit Senior Partnern, die mehr Anteile halten, und weiteren Partnern. Führung in Partnergesellschaften hat nach der Erfahrung von Arne und Jörg ganz eigene Herausforderungen. Die beiden arbeiten mit mehreren Partnergesellschaften zusammen, und Arne kennt das Thema aus seiner Zeit als Geschäftsführer der Unternehmensberatung E-Tribes in Hamburg von 2016 bis 2019. In dieser Folge im Podcast Wirksam führen beschreiben sie die häufigsten Herausforderungen und erste Ansätze. Viele Punkte gelten auch für Agenturen.
Abrechenbare Stunden gegen Führungszeit
Das erste Thema ist Effizienz in der Führung. Führungskräfte in Partnergesellschaften haben aus einem strukturellen Grund extrem wenig Zeit für aktive Führung. Das Geschäftsmodell basiert auf abrechenbaren Stunden. Partnerinnen, Partner und Senior Manager haben die höchsten Stundensätze. Jede Stunde für ein Mitarbeitergespräch steht im Wettbewerb mit einer Stunde für den Mandanten.
Jörg bringt es auf den Punkt. Was du für den Mandanten tust, kannst du abrechnen. Alles Interne nicht. Für langjährige Mitarbeitende funktioniert das oft gut, sie brauchen wenig Kommunikation. Schwierig wird es, wenn das Unternehmen wächst oder sich verändert. Wie Führung trotz knapper Zeit gelingt, beschreiben die beiden auch in der Folge über das Zehn Minuten Prinzip für Führungskräfte.
Die eingebaute Transformation
Eine Partnergesellschaft befindet sich laut Arne in einer rollierenden Transformation über Generationen. Senior Partner wollen irgendwann aussteigen. Sie verkaufen ihre Anteile in der Regel an jüngere Partnerinnen und Partner. Wer vor Jahren Anteile gekauft hat und mit Mitte sechzig aufhören will, verkauft sie zu einem dann hoffentlich deutlich höheren Wert an mehrere Nachfolger. Dieser Generationenwechsel ist eingebaut. Er bringt viel Bedarf an Gespräch, Kommunikation und Führung mit sich, für den wegen der abrechenbaren Stunden kaum Zeit bleibt.
Im Alltag zeigt sich das ständig. Ein Mitarbeiter hält Fristen nicht ein, die Qualität der Mandatsbearbeitung stimmt nicht, zwei im Team kommen nicht miteinander klar. Jörg weiß, dass du das als Partner möglichst schnell klären willst, ohne dieselben Gespräche immer wieder zu führen. Arne beobachtet, dass es in vielen Kanzleien und Beratungen feste Termine für Jahres oder Halbjahresgespräche gibt. Daneben findet kaum Kommunikation über die Zusammenarbeit statt. Briefings und Projektbesprechungen gibt es, aber wenig auf der zwischenmenschlichen Ebene.
Wenn Fachkräfte automatisch Führungskräfte werden
Dazu kommt ein zweiter Punkt, den Arne auch aus anderen Unternehmen kennt. Fachkräfte werden über ihre Qualifikation und den hierarchischen Aufstieg zu Führungskräften. Wer jahrelang eine sehr gute Beraterin war, bekommt mit dem nächsten Titel plötzlich ein Projektteam. Das kennt man vom Top Verkäufer, der Vertriebsleiter wird. In Partnergesellschaften passiert das strukturell viel häufiger. Auf dem Weg zur Partnerschaft leiten Menschen ganze Niederlassungen, oft mit selbst beigebrachten Führungsskills.
Deshalb ist effiziente Führung hier so wichtig. Für MINDSET MOVERS bedeutet das, dass du wenig feste Termine brauchst. Mit wertschätzender Klarheit und absichtsvoller Kommunikation kannst du auch zwischen Tür und Angel Dinge klären und die Beziehung auf einer funktionalen Ebene halten. Das ist Training. Wer ein paar Mechanismen menschlicher Zusammenarbeit versteht und übt, führt Klärungsgespräche, Zusammenarbeitsgespräche und Konfliktgespräche in fünf, sieben oder zehn Minuten.
Die Qualität der Beziehungen zwischen Menschen hat massiven Einfluss auf die Qualität der Zusammenarbeit und damit auf Produktivität und Ergebnisse.
Sind alle genervt voneinander, kostet das Fokus, Energie und Zeit. Jörg ergänzt, dass viele Gespräche in Partnergesellschaften fachlich bleiben. Gebraucht wird zusätzlich die Kompetenz, Erwartungen klar zu benennen. Genau daran arbeiten Führungskräfte in unserem Leadership Training.
Expertenkultur und die lange E-Mail
Arne beschreibt die Expertenkultur in Partnergesellschaften. Anwältinnen, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer stecken tief in ihren Fachthemen, lesen Urteile und Kommentierungen und arbeiten mit hoher Schriftlichkeit. Diese Struktur überträgt sich auf die Führungskommunikation. In Konflikten entstehen lange, sorgfältig hergeleitete E-Mails, in denen trotzdem ein Vorwurf mitschwingt. Das zwischenmenschliche Problem lösen sie selten. Ein Telefonat oder ein Gespräch unter vier Augen wäre viel einfacher.
Jörg macht es konkret. Da wird per E-Mail erklärt, warum der Lagebericht im Jahresabschluss nicht den Qualitätsansprüchen genügt. Dahinter steht eine grundsätzliche Frage. Was sind deine Qualitätsansprüche über dieses Mandat hinaus? Gibt es eine Checkliste? Das zwischenmenschlich anzusprechen, kurz und klar, wäre effiziente Führung. Solche Gespräche kannst du im DialogLab vorbereiten.
Viele Gesellschafter, viele Fürstentümer
Wer als Senior Partner aussteigen will, braucht Wachstum, damit seine Anteile an Wert gewinnen. Er braucht Nachfolger, die das tragen können. Jörg ergänzt, dass Senior Partner von der nächsten Generation unternehmerisches Denken erwarten. Fachliche Höchstleistung reicht dann nicht mehr. Es geht um Strategie, Vertrieb und darum, Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten. Arne beobachtet zugleich, dass manche Senior Partner bis zum Schluss die relevanten Entscheidungen selbst treffen und von den Jüngeren eher Zustimmung einholen.
Zur Führungskommunikation kommt die Gesellschafterkommunikation. In einem normalen Unternehmen sitzen vielleicht zwei Mitgründer am Tisch, in einer Partnergesellschaft schnell zwölf. Jörg weiß, wie anspruchsvoll es ist, herauszuarbeiten, wofür jeder steht, damit das Gremium wirklich entscheiden kann.
Arne spricht außerdem von kleinen Fürstentümern. Unterschiedliche Standorte werden ganz unterschiedlich geführt und haben eigene Kulturen. Das verschärft sich, weil Partnergesellschaften oft auch Kanzleien dazukaufen. Wer im Vorstellungsgespräch in der Zentrale begeistert war und dann an einem Standort mit ganz anderer Kultur landet, ist enttäuscht. Jörg sieht darin einen Produktivitätsverlust, etwa wenn Manager den Standort wechseln. Arne erlebt außerdem, dass neue Standards nicht durchgesetzt werden. „Der Oliver hat das immer schon so gemacht.“ Oder: „Der ist nur noch vier Jahre da, das sitzen wir aus.“ Für die Kultur und die Attraktivität als Arbeitgeber ist das fatal. Dass ein Unterschied zwischen Prozessen und echter Führung besteht, zeigt die Folge über Management und Führung.
Loslassen und Ownership
Jörg beschreibt das Bild vom Silberrücken. Der Nachfolger soll den Standort übernehmen, kann sich aber nicht entfalten, weil alle noch zum Silberrücken laufen. Arne sieht zwei Prozesse, die parallel laufen müssen. Junior Partner sollen mit der Zeit mehr Ambition, mehr Einfluss und mehr Ownership zeigen. Senior Partner müssen gleichzeitig Raum geben und loslassen. Das kann man gut lernen und in Kategorien strukturieren, in denen Entscheidungen schrittweise übertragen werden. Arne und Jörg begleiten Partner in solchen Situationen auch in Gesprächsvorbereitungen, damit schwierige Gespräche unter Partnern geklärt werden. Bleiben sie ungeklärt, ist das eine Stillstandsgarantie. Für ganze Partnerkreise eignet sich dafür eine begleitete Führungskräfteentwicklung im Unternehmen.
KI als neuer Transformationsdruck
Fachkräftemangel, Remote Arbeit und neue Ansprüche jüngerer Generationen betreffen alle Branchen. Arne sieht aber einen besonderen Druck durch KI. Er ist ziemlich sicher, dass Buchhaltung, Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung und Rechtsberatung zu den Bereichen gehören, deren Prozesse sich am leichtesten automatisieren lassen. Jörg zählt auf, was damit einhergeht. Mandanten werden mehr Leistung für dasselbe Budget erwarten. Im Team wird es Widerstand geben, und vielleicht sind sich nicht einmal die Partner einig. Mehr dazu hörst du in der Folge über KI und Führung.
Für den Umgang mit Widerstand nennt Arne zwei Dinge. Erstens Klarheit, gemeint als Einigkeit unter den Führenden. Streiten sich die Entscheider über die Richtung, können Mitarbeitende kaum mitgehen. Zweitens Exzellenz in der Kommunikation, so häufig wie nötig, im Einzelgespräch und vor der Gruppe. Hinter Widerstand steckt nach Arnes Erfahrung fast immer eine Befürchtung oder die Hoffnung, vom Nichtmitmachen etwas zu haben. Jörg ergänzt, dass sich jemand vielleicht schlicht überfordert fühlt. Mit Interesse und guten Fragen findest du das heraus. Wie du mit Widerstand im Team umgehst, vertiefen Arne und Jörg in einer eigenen Folge.
Diese Kommunikation lässt sich trainieren, wenn sie dir nicht intuitiv leichtfällt. Im Gesprächstraining übst du kurze Klärungen ohne großen Zeitaufwand. Einzelne Partner und Führungskräfte lernen effiziente Führung in REFLECT. Für Kanzleien und Beratungen, die ihren Wandel gemeinsam gestalten wollen, begleiten Arne und Jörg die Transformation als Inhouse Programm. Im zweiten Teil geht es mit weiteren Punkten weiter.
