Führung in Kanzleien und Beratungen: Wie Partner mit Generationenwechsel und Expertenkultur wirksam umgehen

Führung in Kanzleien und Beratungen: Teil 2 über Partnergesellschaften

In der ersten Folge ging es um abrechenbare Stunden, die eingebaute Transformation und kleine Fürstentümer. Im zweiten Teil der Reihe über Führung in Kanzleien, Steuerberatungen, Wirtschaftsprüfungen und Unternehmensberatungen gehen Arne und Jörg weitere typische Herausforderungen an. Arne empfiehlt die Folge auch allen, die in einer Agentur arbeiten oder als Führungskraft wenig Zeit zum Führen haben, weil sie in operative Projekte eingebunden sind. Wer den Anfang verpasst hat, findet Teil 1 über Partnergesellschaften im Podcast Wirksam führen.

Generationenwechsel: Hardliner trifft People Pleaser

Jörg beginnt mit Kultur und Generationenwechsel. In Gesprächen mit Anwälten und Kanzleien hört er oft dasselbe Bild. Oben sitzt ein harter Hund, der klare Ansagen macht und die Kanzlei eher patriarchalisch geführt hat. Die nachfolgende Generation will auf keinen Fall so wahrgenommen werden und neigt eher zum People Pleasing.

Arne kennt diese beiden archetypischen Führungsstile aus vielen Partnergesellschaften. Er betont, dass das keine Verallgemeinerung ist. Es gibt auch Sechzigjährige, die ausgleichend führen. Auffällig findet er, dass langjährige Mitarbeitende den Patriarchen oft vertrauen, trotz einer gewissen Härte oder Schrulligkeit. Die jungen Partnerinnen und Partner zeigen sich dagegen zurückhaltend, sind wenig klar und wollen keinesfalls dominant wirken. Daran scheitern sie häufig, weil ihnen die Klarheit fehlt. Warum zu viel Nettigkeit Führung schwächt, beschreibt die Folge über die People Pleaser Falle.

Fortbildung nur fachlich, Führung nebenbei

Jörg hat einen Anwalt aus einer Großkanzlei erzählen hören, wie dort Führung gelernt wird. Mittwochabends gibt es bei einem Glas Wein zwei Stunden zur Gesprächsführung mit Mitarbeitenden. Niemand hat Lust darauf, weil es der einzige freie Abend der Woche ist. Dort geht es eben vor allem um Fachthemen und weniger um Menschen.

Arne sieht dahinter eine Grundsatzfrage. Verstehen sich alle als fleißige Selbstständige, oder ist man ein Unternehmen, das Arbeitsteilung als Produktivitätstreiber nutzt? Dann gibt es Menschen, die umsetzen, und Menschen, die führen, und die Führenden werden auch am Output des ganzen Teams gemessen. In den freien Berufen müssen Anwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer ohnehin viel Zeit in fachliche Fortbildung stecken, um weiterarbeiten zu dürfen. Führung bleibt auf der Strecke, obwohl sie ein Riesenhebel für Produktivität wäre.

Jörg hält es für einen Irrglauben, dafür keine Zeit zu haben. Wer sich einen Schritt zurücknimmt, gewinnt die Trainingstage locker wieder herein. Arne bestätigt das aus der Zusammenarbeit mit Partnergesellschaften. Ihre Programme laufen meist neun bis achtzehn Monate, die einzelnen Personen investieren vier bis sechs Tage im Jahr. Das amortisiert sich oft schon im ersten Quartal, weil die Leute klarer und effizienter Gespräche führen, kritische Gespräche seltener, aber wirksamer führen und mit Mandanten wie Mitarbeitenden bessere Vereinbarungen treffen. Für Arne und Jörg gehört dazu, das auch wirtschaftlich nachzurechnen, etwa über weniger Abgänge relevanter Leute. So eine begleitete Führungskräfteentwicklung im Unternehmen ist die Antwort auf das Problem, dass in Kanzleien vor allem fachlich befördert wird.

Neugeschäft jenseits des Old Boys Club

Woher kommt in Partnergesellschaften das Geschäft? Arne beschreibt es als Netzwerkgeschäft. Jemand in Hamburg nannte es ihm gegenüber einen Old Boys Club. Aufträge entstehen im Ruderclub, beim Golfen, bei Rotary. Diese Kontakte werden im Generationenwechsel oft nicht übergeben. Und auch bei den Kunden findet ein Generationenwechsel statt. Die Nachfolger der Unternehmer unterschreiben nicht automatisch bei derselben Kanzlei.

Arne ist 47, spielt selbst Golf und sieht sich in einer Zwischengeneration. Die jüngeren Partner, oft Mitte dreißig, brauchen zusätzlich strukturierte Marketing und Vertriebsprozesse, digitales Marketing, Präsenz auf Veranstaltungen, ein CRM. Da die Partnergesellschaft auf Wachstum angewiesen ist, damit die Anteile an Wert gewinnen, führt daran kaum ein Weg vorbei. Jörg sieht hier Konfliktpotenzial. Die ältere Generation findet vielleicht, ein seriöses Steuerberatungsbüro gehöre nicht auf TikTok oder Instagram. Die jüngere sieht darin den Weg zu neuen Kunden und Mitarbeitenden.

Experten, die recht haben wollen

In Partnergesellschaften arbeiten Experten, die dafür bezahlt werden, es besser zu wissen. Manche Anwältinnen und Anwälte streiten sich beruflich vor Gericht, und eine gewisse Streitbarkeit gehört zum Job. Dazu kommt die hohe Schriftlichkeit. Beides steht einer einfachen zwischenmenschlichen Konfliktlösung eher im Weg. Arne erinnert an das bekannte Bild von zwei Strichmännchen vor einer Zahl auf dem Boden. Für den einen ist es eine Sechs, für den anderen eine Neun. Aus der jeweiligen Perspektive haben beide recht.

In zwischenmenschlichen Konflikten zählt der Konsens, mit dem es beim nächsten Mal für beide besser funktioniert.

Arne betont, dass das kein Vorwurf ist. So funktioniert ein Gehirn, das täglich schriftlich argumentiert und dafür bezahlt wird, recht zu bekommen. Wer einen Kollegen mit Argumenten besiegt, schafft aber Distanz. Menschen gleichen empfundene Ungerechtigkeit aus, im Business häufig durch Unterlassung. Jörg ergänzt, dass das auch auf Partnerebene gilt, wenn viele Stakeholder im Gremium gemeinsam entscheiden sollen. Wie du solche Gespräche lernst, zeigt unser Leadership Training.

Schwierige Gespräche mit Mandanten

Ein besonderes Thema sind Nachverhandlungen. Ein Mandant fragt vorab nach einer Hausnummer, am Ende liegt der Betrag 40 bis 60 Prozent höher. Jörg kennt die Angst dahinter. „Wenn ich anspreche, dass wir letztes Quartal deutlich mehr geleistet haben, sucht er sich vielleicht einen neuen Partner.“ Also fordern viele nicht alles ein. Arne nennt das einen Deal. Du verzichtest stillschweigend und hoffst, dass es dafür künftig besser läuft. Seine Erfahrung ist das Gegenteil. Sprichst du es wertschätzend an und vereinbarst, was bezahlt wird und wie ihr künftig zusammenarbeitet, wird die Beziehung klarer, und Kunden danken es dir oft. Mehr zu diesem Muster hörst du in der Folge über Deals und Vereinbarungen.

Jörg erzählt von einer Steuerberaterin mit einem seit zehn Jahren profitablen Mandat. Seit auf Mandantenseite die Ansprechpartnerin gewechselt hat, ist die Zusammenarbeit schwierig, sie sucht ständig nach Fehlern. Die Steuerberaterin überlegt, das Mandat niederzulegen. Arne hält ein solches Gespräch für leicht, wenn man es einmal geübt hat. „Ich würde gern mit dir über unsere Zusammenarbeit sprechen. Seit einem halben Jahr läuft es zwischen uns nicht mehr so reibungslos. Haben wir etwas getan oder unterlassen, das zwischen uns steht? Das würde ich gern ausräumen.“ Nach seiner Erfahrung sind Menschen dankbar für so viel Offenheit. Jörg ergänzt, dass auch im Team viel Energie verloren geht, wenn sich alle über eine schwierige Mandantin ärgern. Solche Gespräche kannst du vorher im DialogLab durchspielen.

Wenn Argumente Produktivität fressen

Arne kennt die Expertenhaltung aus seiner Zeit in der Digitalberatung. Sehr smarte, selbstbewusste Menschen sind gewohnt, mit Argumenten zu überzeugen. Im Team kostet zu viel Diskussion aber Zeit. Eine Führungskraft muss unterscheiden können, wann Beteiligung und Austausch gewünscht sind und wann sie einfach erwartet, dass etwas so gemacht wird.

Partner erzählen Arne oft von einem Senior Manager, mit dem sie jede Aufgabe diskutieren müssen. Arne fragt dann, wie sie die Aufgabe übergeben. Mit Studien, Benchmarks und Begründungen. Damit signalisieren sie, dass es um Argumente geht, und der Berater liefert seine besseren. Wirksamer ist ein klarer Satz. „Ich möchte nicht darüber diskutieren. Bitte übernimm das Projekt und setz es so um wie beim letzten Mal.“ Jörg ergänzt, dass sonst oft noch ein zweites und drittes Gespräch folgt.

Entscheidungen im Partnergremium

Ähnlich ist es bei Entscheidungen. Zwischen Beteiligung und beherzter Entscheidung ist der Grat schmal. In Partnergremien werden Argumente expertenartig hergeleitet und belegt, obwohl hinter einem Nein oft etwas Menschliches steckt, eine Befürchtung, eine Hoffnung, eine Unklarheit. Jörg erinnert sich an eine Partnerin, die beschrieb, wie jeder seinen Claim absteckt und erst einmal abwartet. Hinterher wird bilateral weiterdiskutiert. Er setzt auf empathische Klarheit. Frag so lange interessiert nach, bis du verstehst, was deinem Gegenüber im Weg steht. Arne kennt als Unternehmer das Muster vertagter Entscheidungen. Niemand hat eine Glaskugel, auch der detaillierteste Business Case tritt so nie ein. Was beim Zögern hilft, besprechen die beiden in der Folge über Entscheidungs Paralyse.

Wer sich in einer Partnergesellschaft wiedererkennt, als Managerin, Manager, Partnerin oder Partner, kann genau diese Situationen im Gesprächstraining üben. In REFLECT arbeiten Führungskräfte über zwölf Wochen an Klarheit und Haltung. Für Kanzleien und Beratungen, die als ganzes Führungsteam wirksamer werden wollen, begleiten Arne und Jörg die Transformation mit einem eigenen Programm.