Die wichtigste Führungskompetenz: Wie wirksame Vereinbarungen 80 Prozent deiner Probleme lösen

Die wichtigste Führungskompetenz: wirksame Vereinbarungen treffen

Ein Mitarbeiter übernimmt keine Verantwortung. Zwei Kolleginnen zicken sich an und lähmen das halbe Team. Gute Leute kündigen, und du weißt nicht warum. Jemand liefert dauerhaft zu wenig. Und nach dem Meeting, in dem alle begeistert waren, passiert nichts, bis du wieder hinterherläufst.

Für all diese Fälle haben Arne und Jörg im Podcast Wirksam führen eine Antwort, die erst einmal banal klingt. Triff mit den Menschen in deinem Team wirksame Vereinbarungen. Die beiden sind überzeugt, dass du mit dieser Führungskompetenz 80 Prozent deiner Probleme als Führungskraft lösen kannst. Das Prinzip ist simpel. Einfach umzusetzen ist es trotzdem nicht. Alle Fälle in dieser Folge stammen aus echten Situationen, die Führungskräfte ihnen geschildert haben.

Was eine Vereinbarung wirksam macht

Viele sagen, klar, Vereinbarungen haben wir doch. Oft meint aber nur eine Seite, es gäbe eine. Eine wirksame Vereinbarung hat zwei Merkmale. Beide kennen sie, weil ihr konkret darüber gesprochen habt. Und beide haben ihr zugestimmt. Es reicht also nicht, etwas zu verkünden und davon auszugehen, dass es jetzt gilt.

Arne erzählt, wie er das in seiner ersten Agentur als junge Führungskraft selbst gemacht hat. Er hatte eine neue Idee oder einen neuen Prozess, stellte sich vor das Team, erklärte alles und sagte, los geht es. Ob alle verstanden haben, worum es geht, und ob er sich darauf verlassen kann, hat er nicht gefragt. Wer gerade neu in der Führungsrolle ist, kann sich diese Frage von Anfang an angewöhnen.

Heute würde er die Zustimmung sichtbar einholen. Gibt es noch Rückfragen? Kann ich mich darauf verlassen, dass wir es so machen? Bitte einmal Hand hoch. Wer Fragen hat, bekommt Antworten. Wer im Widerstand ist, klärt das danach im Einzelgespräch. Unter vier Augen helfen Sätze wie „Passt das für dich?“, „Stimmst du dem zu?“ oder „Haben wir das jetzt vereinbart?“.

Etwas besprochen zu haben, heißt noch lange nicht, es vereinbart zu haben.

Sobald dein Gegenüber den klar genannten Bedingungen zustimmt, ist ein typisches Missverständnis vom Tisch. Du denkst, ihr habt etwas vereinbart, und die andere Person hielt es für einen Vorschlag oder für freiwillig. Menschen denken so selten gegen dich. Meist verfolgen sie damit eine positive Absicht für sich. Jörg gefällt besonders, dass die Frage dem anderen die Wahl lässt und diese Wahl sichtbar macht.

Konfliktoffenheit: Ein Nein ist erlaubt

Wenn du die Wahl wirklich lässt, kann auch ein Nein kommen. „Arne, das passt für mich gar nicht, und ich sage dir auch warum.“ Dann seid ihr in einem anderen Gespräch. Vielleicht hast du etwas übersehen, und ein anderer Weg ist sinnvoller. Vielleicht räumst du einen Einwand aus, indem du deine Gründe noch einmal erklärst. Manchmal braucht es einen ganzen Dialog, bis eine wirksame Vereinbarung steht. Ein reflexhaftes „Aye, Captain“ ist damit nicht gemeint.

Diese Bereitschaft zum Widerspruch entsteht, wenn du vorlebst, dass du in Wertschätzung ansprichst, was für dich nicht funktioniert. Dann lädst du andere ein, für ihr Anliegen ebenfalls in den Konflikt zu gehen. Und wenn jemand Ja sagt, nimmst du ihn beim Wort.

Vereinbarung oder Deal?

Das Gegenstück zur Vereinbarung nennen die beiden Deal. Ich vermute, was du von mir erwartest, und liefere es. Dafür hoffe ich, das zu bekommen, was ich von dir erwarte, ohne es dir zu sagen. Leute machen fleißig Überstunden in der Hoffnung auf eine Beförderung, obwohl du niemanden befördern willst, nur weil er Überstunden macht. Andere sagen zu jeder Zusatzaufgabe Ja, sind überlastet und hoffen still auf Anerkennung.

Jörg kennt das auch aus dem Privatleben. Du fährst deine Kinder zum Training und zum Reiten und erwartest im Stillen, dass sie dafür mehr im Haushalt helfen, ohne dass ihr je darüber gesprochen habt. Deals führen immer zu Missverständnissen und Enttäuschungen. Das steht dann zwischen den Leuten und bremst die Produktivität. Mehr über solche unausgesprochenen Erwartungen hörst du in der Folge Deals sind keine Vereinbarungen.

Manche Dinge sind an Bedingungen geknüpft. Dann sag das dazu und nenne die Konsequenz. Bildet ein Mitarbeiter seine Arbeit nicht in der Prozessdokumentation ab, kannst du sie nicht nachvollziehen, und die Kollegen können nicht davon lernen. Das funktioniert für dich nicht, auch wenn du ihm zutraust, die Arbeit selbst gut zu machen.

Passive Mitarbeiter und Streit im Team

Bei jeder Kundenbeschwerde kommt derselbe Mitarbeiter zu dir und bittet dich, das Problem zu lösen. „Sei eigenverantwortlicher“ hilft ihm wenig, weil der Begriff zu abstrakt ist. Begriffe wie aktiv, passiv oder Eigenverantwortung sind ein riesiger Pool für Missverständnisse. Arne schlägt eine konkrete Vereinbarung vor. Bei der nächsten Beschwerde macht der Mitarbeiter dem Kunden selbst einen Lösungsvorschlag und bespricht den Fall erst danach mit dir. Zur Orientierung leitest du ihm die letzten fünf Mails weiter, in denen du ähnliche Beschwerden gelöst hast. Jörg ergänzt eine Variante mit drei Lösungsvorschlägen, von denen der Mitarbeiter einen empfiehlt und du ihn absegnest. Wie du Eigenverantwortung im Team stärkst, besprechen die beiden in der Folge davor.

Im zweiten Fall zicken sich zwei Leute immer wieder an. Sprich mit beiden einzeln. Sag, dass der Konflikt andere stört und deiner Absicht zuwiderläuft, ein Team zu haben, in dem alle gern und in Ruhe arbeiten. Sag auch, dass du der Person zutraust, den Streit selbst beizulegen, und dass du weder als Moderator zur Verfügung stehst noch Partei ergreifen willst. Dann fragst du, ob du dich darauf verlassen kannst, dass sie auf den Kollegen zugeht und ihr das bis Freitag klärt. Hörst du bis dahin nichts, gehst du davon aus, dass es erledigt ist. Hält sich jemand nicht daran, kannst du dich auf die Zusage beziehen. Mehr dazu hörst du in der Folge über Streit im Team. Solche Einzelgespräche kannst du vorher in einem Gesprächstraining mit einer KI üben.

Kündigungen, schwache Leistung und Meetings ohne Folgen

Mit denen, die schon weg sind, kannst du oft nicht mehr sprechen. Mit den guten Leuten, die noch da sind, sehr wohl. Eröffne mit deiner Absicht. „Ich schätze dich und will lange mit dir arbeiten.“ Dann folgt eine Vereinbarung, etwa dass die Person noch neun Monate bleibt, bis ein wichtiges Kundenprojekt abgeschlossen ist. Oder dass sie dir drei bis sechs Monate vorher Bescheid gibt, wenn sie über einen Wechsel nachdenkt, damit du ein Gegenangebot machen oder rechtzeitig Ersatz suchen kannst. Oder dass sie auf dich zukommt, sobald etwas zwischen ihr und dem Unternehmen steht. Sag dabei glaubhaft, dass du es niemandem nachträgst, wenn er geht.

Den Begriff Low Performer finden Arne und Jörg ungünstig, weil er stigmatisiert und im Gespräch mit Kollegen wie ein Brandzeichen weitergegeben wird. Vor dem Gespräch steht eine Frage an dich selbst. Traust du der Person zu, die geforderte Mindestleistung zu bringen? Wenn nicht, braucht ihr ein anderes Gespräch. Wenn ja, benenne die Zahlen offen und frag, ob sie die Mindestleistung künftig verlässlich bringen will. Sag dazu, dass du es ihr zutraust und es brauchst. Sagt sie Nein, besprecht ihr die Konsequenz ohne Vorwurf. Sagt sie Ja, habt ihr eine gute Grundlage für das nächste Gespräch. Mehr zum Umgang mit Low-Performern findest du in einer eigenen Folge.

Bei Meetings ohne Folgen gehst du auf einzelne Teammitglieder zu. Vereinbare, dass sie Aufgaben, die sie im Meeting übernehmen, verlässlich erledigen. Falls es nicht klappt, sagen sie dir zehn Tage vor der Deadline Bescheid, damit du die Aufgabe noch jemand anderem geben kannst.

Ein Mechanismus für jedes Gespräch

Wenn dich etwas stört, steckt meist eine Erwartung dahinter, die nicht erfüllt wird. Frag dich, ob ihr das wirklich vereinbart habt. Wenn nicht, überleg, wie du es gern hättest, und mach eine Vereinbarung daraus. Mit ein und derselben Person kannst du viele Vereinbarungen zu verschiedenen Themen haben. Das ist extrem effizient. Es erspart dir Gespräche, die du sonst genervt immer wieder führst, mit kleinen Spitzen und dem Satz „Ich dachte, das hatten wir besprochen“.

Im zwölfwöchigen Leadership Training REFLECT taucht dieser Punkt immer wieder auf, vom Einstellungsgespräch über das Onboarding und das Mitarbeitergespräch bis zum Konfliktlösungsgespräch. Kein Gespräch endet ohne Vereinbarung. Die Teilnehmenden simulieren herausfordernde Gespräche in der Gruppe, planen ihre Vereinbarungen in einer Tabelle und arbeiten mit einem Arbeitsbuch voller Leitfäden, auf das sie auch Monate später zugreifen können.

Hängst du an einer Vereinbarung mit einem einzelnen Mitarbeiter fest, hilft ein Coaching, den nächsten Schritt zu sortieren. Soll dein ganzes Führungsteam so arbeiten, ist ein Inhouse-Training der passende Rahmen. Die nächste Vereinbarung kannst du im DialogLab durchspielen, und im Führungstraining lernst du, sie zur Gewohnheit zu machen.