Schwierige Mitarbeitergespräche: Wie du Respekt und Vertrauen konkret ansprichst

Schwierige Mitarbeitergespräche führen, wenn es um Respekt und Vertrauen geht

Du hast das Gefühl, dass dir ein Mitarbeiter nicht vertraut. Oder du erlebst sein Verhalten als respektlos, dir gegenüber oder im Team. Ansprechen willst du es, aber das Thema ist diffus, und beim letzten Mal hat er sofort offensiv reagiert, sich zurückgezogen oder ist emotional geworden. Solche schwierigen Mitarbeitergespräche nehmen sich Arne und Jörg in dieser Folge vom Podcast Wirksam führen vor. Stellvertretend stehen zwei Themen im Mittelpunkt, mangelnder Respekt und fehlendes Vertrauen.

Ihre These ist einfach. Was diese Gespräche kompliziert macht, sind meist die Unterstellungen und Deutungen, mit denen du hineingehst.

Worum geht es dir wirklich?

Jörg hält eine Frage für die wichtigste, und du stellst sie dir vor dem Gespräch. Worum geht es eigentlich? „Er vertraut mir nicht“ oder „Ich kann ihm nicht mehr vertrauen“ ist oft nur eine Deutung, die für etwas anderes steht. Vielleicht willst du ihm bestimmte Aufgaben nicht mehr geben. Vielleicht fragst du dich, ob ihr überhaupt noch eine Grundlage für eure Arbeitsbeziehung habt.

Jörg bringt eine zweite Frage ins Spiel, die Arne noch besser gefällt. Was steht eigentlich auf dem Spiel? Die Zusammenarbeit insgesamt? Bestimmte Aufgaben, bei denen du an Zeit, Qualität oder Kompetenz zweifelst? Oder die Frage, ob Konflikte zwischen euch offen auf den Tisch kommen? Arne betont, dass du das mit dir selbst geklärt haben musst, bevor du in das Gespräch gehst.

Unterstellungen von Fakten trennen

Oft schwingt eine Unterstellung mit. Wer etwas nicht anspricht, verheimlicht etwas, ist also unehrlich, und mit so jemandem kannst du nicht arbeiten. Prüf deshalb vorher, was du der Person eigentlich alles unterstellst und worauf das beruht. Hast du eine klare Aussage, etwa eine Mail mit „Chef, ich vertraue dir nicht mehr“? Oder sind es Indizien, die zu dem passen, was du ohnehin schon über die Person denkst?

Wenn die beiden im Training solche Fälle hinterfragen, wird das Eis schnell dünn. Gesagt hat der andere das nie. „Man spürt es doch.“ Angesprochen wurde es auch nicht, weil der andere ja angeblich nicht mehr ehrlich ist. Genau diese Unterstellungen machen die Zusammenarbeit kompliziert. Wer nicht mehr fragt und sagt, was los ist, muss deuten. Manche Führungskräfte senden auch selbst nur Signale. Sie zeigen ihre Genervtheit und hoffen, dass der andere versteht, was er anders machen soll.

Natürlich könntest du mit deiner Deutung goldrichtig liegen. Viel wahrscheinlicher liegst du aber falsch, sagt Arne.

Menschen handeln meistens in einer für sich positiven Absicht und nur selten gezielt gegen dich.

Menschen denken über ihre eigenen Ziele, Schwierigkeiten und Probleme nach. Für Feldzüge gegen andere haben sie schlicht keine Zeit. Was sie tun, ist für sie selbst sinnvoll. Manchmal ist es für jemand anderen ungünstig, als Kollateralschaden. Dass jemand ausschließlich gegen dich arbeitet, ohne eigenen Vorteil, ist so gut wie ausgeschlossen. Die bessere Frage lautet deshalb, was der gute Grund für sein Verhalten ist. Wie schnell Fehldeutungen entstehen, hörst du auch in der Folge über Missverständnisse im Team.

Drei Beispiele für vermeintlich respektloses Verhalten

Jörg erzählt aus einem Training. Ein Mitarbeiter grüßt morgens niemanden, die Kollegen tuscheln schon. Als ihn jemand neugierig fragt, erklärt er, dass er niemanden aus der Arbeit reißen will. Er selbst mag es nicht, wenn er gerade an einer Mail sitzt und abgelenkt wird. Seine Absicht war Rücksicht.

Im zweiten Beispiel fällt ein Mitarbeiter in Meetings ständig ins Wort und hat immer Verbesserungsvorschläge. Die Führungskraft hält ihn für einen Klugscheißer mit Geltungssucht. Im Gespräch zeigt sich, dass er nur ernst nimmt, was der Chef nach dem Change-Prozess gefordert hat. Er soll initiativ sein, und er will, dass die Firma überlebt. Jörg ergänzt den typischen Satz dazu. „Du hast doch mal gesagt, du willst keine Jasager im Team.“ Wenn ein Unternehmen gerade in einem Veränderungsprozess steckt, tauchen solche Missverständnisse besonders häufig auf.

Das dritte Beispiel stammt von Arne aus seiner Zeit als Geschäftsführer im E-Commerce. Ein Mitarbeiter sagte ein Meeting kurzfristig ab, Arne fühlte sich versetzt. Er fragte nach, was los ist, und sagte offen, dass ihn das nervt. Der Mitarbeiter fand es gut, dass Arne es direkt anspricht, und erklärte sich. Arne sage doch immer Customer First, und der Kunde wollte kurzfristig sprechen. Das Projekt lief danach weiter, positiv für die Firma. Arne war ziemlich kleinlaut. Der Mitarbeiter hatte genau das getan, was Arne an anderer Stelle von ihm erwartet hatte.

Neugier statt Anklage im Mitarbeitergespräch

Mit diesem Wissen kannst du aus echter Neugier ins Gespräch gehen. Jörg ist in dieser Haltung nach eigener Aussage praktisch nie auf Ablehnung gestoßen. Entscheidend ist der Ton. „Jetzt sag mal, was hast du dir dabei gedacht“ kann neugierig klingen oder wie ein Verhör.

Neugierig sein heißt, du kennst die Antwort noch nicht und lässt dich überraschen, erklärt Arne. In dieser Haltung bist du toleranter und großzügiger. Willst du dagegen recht haben, biegst du dir jede Antwort so zurecht, dass sie zu deiner Unterstellung passt. Dann suchst du im Gespräch nur noch Zustimmung oder einen Beweis. Das ist eine Anklage, und auf der Anklagebank gehen Menschen in die Abwehr. Mit offenen Fragen kommst du weiter, mehr dazu in der Folge über Führen mit Fragen.

Vertrauen und Respekt konkret machen

Arne bringt ein Beispiel. Ein Mitarbeiter hat Qualitätsvorgaben mehrfach verfehlt. Ihr habt vereinbart, dass er vor dem Versand an den Kunden Bescheid gibt, damit du nach dem Vier-Augen-Prinzip drüberschauen kannst. Beim nächsten Mal schickt er es trotzdem direkt raus. Du bist sauer und denkst, ich vertraue dir nicht mehr.

Was steht hier auf dem Spiel? Dass du ihm diese Art Aufgabe nicht mehr gern gibst. Schreib dir das auf, dann hast du die Intention für dein Gespräch. Sagst du dagegen „Wir müssen über unsere gestörte Vertrauensbeziehung sprechen“, hört er womöglich, dass sein Job auf dem Spiel steht oder dass du ihn für unehrlich hältst. Je konkreter du bist, desto leichter findet ihr Bedingungen, unter denen er weiter für diesen Kunden arbeiten kann.

Beim Respekt ist es genauso, sagt Jörg. „Ich möchte mit dir über dein respektloses Verhalten sprechen“ führt fast immer zu Verteidigung. Formuliere lieber, wie es künftig laufen soll. Ich erwarte, dass du morgens alle grüßt, wenn du ins Büro kommst. So wird aus einem Gespräch über Respektlosigkeit ein Gespräch über das Grüßen am Morgen. Das ist weniger interpretativ, leichter zustimmungsfähig und deutlich kürzer. Beschreibe, was eine Kamera hätte aufzeichnen können, sag, warum das für dich nicht funktioniert, und vereinbare, wie es künftig laufen soll. Wenn du im Kopf noch bei „respektlos“ hängst, kannst du das Gespräch üben und deine Sätze schärfen, bis sie konkret sind.

Hinter dem Grüßen steckt meist eine Absicht. Vielleicht wünschst du dir Verbundenheit im Team. Vielleicht soll einfach jeder wissen, wer heute im Büro ist und wer im Homeoffice. Sprichst du diese Absicht aus, stimmen die meisten zu. Dann beginnt das Gespräch mit Zustimmung, und über das konkrete Grüßen zu sprechen fällt leicht. Jörg berichtet von einem Kunden, der gerade ein Programm von MINDSET MOVERS abgeschlossen hatte. Gespräche im Team gehen seitdem viel schneller, und die Stimmung ist besser. Genau diese Art Gesprächsführung steht im Mittelpunkt des Führungskräftetrainings REFLECT.

Vertrauen ist eine Entscheidung

Bei den großen Themen lohnt ein ehrlicher Blick auf dich selbst. Wenn du jemandem nicht vertraust, kann er kaum etwas tun, damit du ihm wieder vertraust. Arne vergleicht das mit einer Paarbeziehung. Wer überzeugt ist, nicht geliebt zu werden, findet in jeder Geste einen Beweis dafür. Sobald jemand, dem du misstraust, etwas macht, was dir nicht gefällt, unterstellst du ihm erneut eine negative Absicht. Ob du jemandem vertraust, ist eher deine Entscheidung als etwas, das der andere sich verdienen kann.

Frag dich deshalb, wie du mit Menschen umgehst, denen du misstraust. Gehst du ihnen aus dem Weg, bist du ungeduldig und kühl, bekommen sie die coolen Aufgaben nicht? Arne nennt das die Art, wie du es ihnen heimzahlst. Vielleicht ist genau das der Grund, warum sie wenig Lust haben, kooperativer zu sein.

Eine starke Frage für das Gespräch lautet deshalb so. „Wie habe ich es eigentlich hingekriegt, dass du so mit mir umgehst?“ Oder auch „Habe ich etwas gemacht, was für dich blöd war? Ich glaube, das steht zwischen uns.“ Aufrichtig gemeint, ist das eine gute Grundlage, um Frieden zu schließen. Das gelingt nur aus Verantwortung heraus, aus dem Vorwurf heraus nie. Wer an solchen eigenen Mustern arbeiten will, kann das gut im Coaching tun. Den ersten Satz eines solchen Gesprächs kannst du vorher im DialogLab ausprobieren.

Wie du kritische Punkte danach klar ansprichst, zeigt die Folge über radikales Feedback. Wenn du solche Gespräche über mehrere Wochen trainieren willst, bietet dir REFLECT den Rahmen, und einen ersten Eindruck bekommst du in unseren kostenlosen Webinaren.