Konfliktmanagement für Chefs: Warum Erfolg Konflikte in der Geschäftsführung verdeckt und wie du sie löst

Konfliktmanagement für Chefs: Konflikte in der Geschäftsführung lösen, bevor sie teuer werden

Solange der Umsatz sprudelt, sieht man vieles nicht so eng. Der Co Geschäftsführer mischt sich ein, der Gesellschafter leistet aus deiner Sicht zu wenig, der Kollege mit dem Vertriebshut liefert nicht. Warum ein Fass aufmachen, wenn es doch läuft? Genau diese Haltung kann ein Unternehmen sehr viel Geld kosten. Konfliktmanagement beginnt für Chefs deshalb bei der Frage, welche Konflikte du gerade unter den Teppich kehrst.

In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen sprechen Arne Stoschek und Jörg Kundrath über die teuersten Konflikte im Führungsalltag. Gemeint sind Konflikte auf Chefebene, mit Gesellschaftern, Investoren, in der Doppelspitze oder im Tandem, das gemeinsam ein Projekt leitet. Je höher in der Hierarchie, desto teurer wird ein ungelöster Streit.

Wenn der Rückenwind nachlässt

Jörg hat den Eindruck, dass Konflikte massiv unterschätzt werden, bis hin zu ihrem Einfluss auf das Fortbestehen eines Unternehmens. Wenn es gut läuft, macht sich niemand einen Kopf. Die Zahlen stimmen ja. Bricht der Gewinn ein, zeigen sich die Konflikte erst recht.

Arne hat genau das in den letzten Tagen mit mehreren Coachees und Teilnehmenden aus dem Führungskräftetraining besprochen, die in der Geschäftsführung sitzen. Sie tragen seit langer Zeit einen ungelösten Konflikt mit sich herum, meist aus einer Erwartung an den Co Geschäftsführer heraus. Der mischt sich ein, leistet weniger als man selbst oder soll sich gefälligst raushalten. Zur Sprache kommt das erst, wenn es im Unternehmen nicht mehr rund läuft. Die Jahre davor war es ja nicht so wichtig. „Warum soll ich ein Fass aufmachen?“

Diese Haltung ist für Arne Ausdruck von Konfliktscheu. Man kehrt das Thema unter den Teppich und hofft, dass es von selbst besser wird. Konflikte lösen sich aber selten von selbst, gerade wenn Vorwürfe im Spiel sind. Sie schwelen und flammen wieder auf, sobald es eng wird. Der Erfolg ist eine Ablenkungspille. Wird der Spielraum kleiner, fehlen Rücklagen oder muss sich das Unternehmen verändern, landen plötzlich alte Themen auf dem Tisch. Der bekommt zu viel Geld für zu wenig Leistung. Darüber hat man jahrelang hinweggesehen.

Jörg beschreibt, wie das im Kopf abläuft. Acht von zehn Dingen passen, zwei nerven. Dann zieht der andere wieder einen Auftrag an Land, und du sprichst es nicht an. Die beiden stellen deshalb auch die umgekehrte Frage. Vielleicht sind die nie angesprochenen Konflikte ein Grund dafür, dass es heute eng wird. Und wie erfolgreich hättet ihr in den guten Jahren sein können, wenn ihr sie damals gelöst hättet? Oft ist das Ausdruck einer Kultur, in der die wichtigen Themen nicht auf den Tisch kommen. Es herrscht Burgfrieden, eine Scheinharmonie, über die die beiden auch in der Folge zu Harmonie am Arbeitsplatz sprechen.

Alte Rechnungen, Opferrollen und Lagerbildung

Hinter solchen Konflikten stecken oft alte Geschichten. Alte Kränkungen, alte Verletzungen, alte Deals. Arne erzählt von einem Geschäftsführer, der vor Jahren nachgegeben und dabei einige zehntausend Euro verschenkt hatte, in der Hoffnung, das Thema damit zu heilen. Jetzt will der andere wieder mehr, und diesmal will er auf keinen Fall nachgeben. Wer anfängt, Buch zu führen und jede alte Kerbe auf dem Kerbholz nachzuzählen, will gewinnen. Frieden schließen will er dann nicht mehr.

Meist stehen beide Seiten auf einem Opferstandpunkt. Der andere ist faul, gierig oder einfältig, ich selbst habe keine Schuld. Das stimmt nie. Arne lernt oft beide Seiten kennen, und beide haben ihren Anteil daran, wie der Konflikt entstanden ist. Die erste Voraussetzung für eine Lösung ist deshalb die Selbsterkenntnis, dass du ihn mit erschaffen hast und mit dafür verantwortlich bist, wo ihr heute steht. Wie Streit zwischen Führungskräften eskaliert und wie ihr ohne Verlierer herauskommt, hörst du auch in der Folge Führungskräfte Konflikt.

Gefährlich wird es, wenn sich Lager bilden. Jörg beschreibt, wie dann jeder Verbündete im Leadership Team und in der Belegschaft sucht, für den Fall, dass es hart auf hart kommt. Das lähmt und kaskadiert ins ganze Unternehmen. Arne hat zwischen zehn und zwanzig Gründerteams und Geschäftsführungen begleitet und erlebt diese Cliquen immer wieder. Dann ist es Politik, und es geht um Egos und Befindlichkeiten statt um das Unternehmenswohl. Das frisst Fokus, Zeit und Energie. Ein Geschäftsführer erzählte ihm, er habe eine volle Sales Pipeline und keine Zeit, sich darum zu kümmern, weil er sich auf den nächsten Streit mit seinem Kollegen vorbereiten müsse.

Wenn du selbst zwischen zwei streitenden Chefs stehst, bist du trotzdem nicht machtlos. Jörg sieht dich dann zu hundert Prozent mit in der Verantwortung. Sag klar, dass du so nicht arbeiten kannst und von den beiden erwartest, ihr Thema zu klären und das Unternehmen gemeinsam auszurichten. „Lasst mich mit euren Koalitionsversuchen in Ruhe.“ Wer sich auf eine Seite schlägt, kann dabei nur verlieren.

Was ungelöste Konflikte wirklich kosten

Arne hat vor Jahren einen Podcast mit Florian Heinemann aufgenommen, Venture Capitalist und Founding Partner bei Project A Ventures. Auf die Frage, wie oft Konflikte im Gründerteam der Grund sind, dass ein Unternehmen keine weitere Finanzierung bekommt, sagte er, viel zu oft. Eine genaue Zahl hatte er nicht. Angels erzählen Ähnliches. Jörg ergänzt den Blick vom anderen Ende. Auch Insolvenzverwalter nennen Konflikte zwischen den Inhabern häufig als Ursache, wenn ein Unternehmen am Ende zahlungsunfähig ist.

Dazu kommt der Alltag. Laut dem CPP Global Human Capital Report von 2008, den Arne in der Folge zitiert, wenden Beschäftigte in Deutschland im Schnitt 3,3 Stunden pro Woche für Konflikte auf, Führungskräfte noch mehr. Bei 50 Leuten, 46 Arbeitswochen und Personalkosten von rund 53 Euro pro Stunde kommst du so auf rund 400.000 Euro im Jahr. Eine Firma dieser Größe mit fünf bis zehn Millionen Euro Umsatz hat oft etwa 500.000 Euro Ergebnis. Die Konflikte fressen dann einen großen Teil des Gewinns.

Arne kennt das aus eigener Erfahrung. Wer ständig zwischen Recruiting und Vertrieb pendelt, hektisch einstellt, Leute verliert und sich mit Streit beschäftigt, wird langsamer. Braucht ein Dienstleister für dieselbe Arbeit 12 oder 13 Monate statt 10, ist die Marge weg.

Das Tückische ist laut Jörg, dass in der BWA keine Zeile namens Konfliktaufwand steht. Konflikte wirken in fast jede Position hinein, und deshalb fallen sie so oft hinten runter. Arne macht das an Verhandlungen fest. Wer konfliktscheu ist, verhandelt keine Konditionen mit Lieferanten oder Kunden nach. Genau daran haben die beiden mit Kunden in Inhouse-Trainings gearbeitet. Vieles siehst du nur an der Stimmung. Wenn sich in deinem Team viele Leute beschweren, ist das die Spitze des Eisbergs.

Ein Konflikt ist erst einmal nur eine unerfüllte Erwartung.

Warum ein Kompromiss den Konflikt nur vertagt

Aus Sicht von MINDSET MOVERS ist ein Konflikt eine unerfüllte Erwartung. Daraus kann ein Streit werden, eine resignative, toxische Harmonie, oder ihr löst ihn. An Konfliktfreiheit glaubt Arne nicht. Unternehmen brauchen Reibung und unterschiedliche Standpunkte, also eine konstruktive Konfliktoffenheit.

Jörg macht es an einem Beispiel fest. Ein Geschäftsführer will A, die Geschäftsführerin will B. Sie können sich nicht einigen und machen C, ein bisschen von beidem. Beide wollen den Streit hinter sich lassen und weiterkommen. Gefragt, worum es dem anderen eigentlich geht, hat keiner. Am Ende ist keiner zufrieden, und der Konflikt ist nur vertagt. Es herrscht Scheinfrieden.

Im Beratungslehrbuch gilt Kompromissbereitschaft als Stärke. Arne sieht darin eher eine Schwäche. Beim Kompromiss bekommt jeder ein bisschen und keiner das, was er wirklich will. Besonders kompromissbereit heißt oft besonders konfliktscheu. Arne verweist auf Richard David Prechts Buch Angststillstand, in dem er das Bild des Axolotl benutzt, eines Molchs, der nie richtig erwachsen wird. Viele Menschen reagieren empfindlich, wenn ihr Standpunkt angegriffen wird, und deuten das als Angriff auf sich selbst. Wer ständig Angst hat, jemanden vor den Kopf zu stoßen, bezieht irgendwann keine Position mehr und landet bei faulen Kompromissen.

Hinter die Positionen schauen

Wenn du aus einem Konflikt herauswillst, rät Jörg, dir Zeit zu nehmen und nachzufragen. Worum geht es dem anderen wirklich? Und worum geht es dir? In ihren Positionen sind Menschen verhärtet. Arne findet im Coaching immer wieder Positionen, die alt sind und auf Interpretationen, Schlussfolgerungen und Unterstellungen beruhen. Der mag mich nicht. Die hat mir noch nie getraut. Selten beruhen sie auf Verhalten, das eine Kamera einfangen könnte.

Wer das überprüft, erlebt Überraschungen. Oft lagst du mit deiner Deutung falsch und kannst die Unterstellung begraben. Oder du machst deine eigene Absicht so deutlich, dass der andere sagt, jetzt verstehe ich dich. Bevor du deinem Mitgesellschafter gegenübersitzt, kannst du das Gespräch üben und die Fragen nach seinen Motiven im DialogLab ausprobieren.

Klappt beides nicht, bleibt nach dem Prinzip love it, change it or leave it die Trennung. Die geht im Krieg oder im Frieden. Krieg kostet immer. Gerade Unternehmen unter 100 Leuten verlieren massiv an Wert, wenn sich Gesellschafter bis aufs Blut streiten und mit Vetorechten blockieren. Gute Leute kündigen, Kunden werden vernachlässigt, die Firma verliert an Innovationskraft, und der Rückenwind ebbt ab. Die Alternative ist, sich im Frieden zu trennen und einen konstruktiven Weg heraus zu suchen. Mehr Werkzeuge dafür findest du in der Folge Konfliktmanagement.

Du bist damit nicht allein, auch wenn du schon lange Unternehmer bist. Arne und Jörg haben selbst Erfahrung mit Konflikten im Gesellschafterkreis. Ist dein Konflikt so verfahren, dass du nicht mehr weiterweißt, hilft ein Coaching, um gemeinsam auf deine Situation zu schauen. Im Leadership Training REFLECT lernst du in zwölf Wochen, Erwartungen anzusprechen, bevor daraus ein Streit wird, und trainierst schwierige Gespräche wie dieses.

Wie du einen Konflikt ansprichst, ohne dass er eskaliert, beschreibt unser Beitrag Konflikte ansprechen und auflösen.