Leadership Wissen · FeedbackFeedback geben, das ankommt

Warum Feedback in den meisten Unternehmen nicht funktioniert

Viele Unternehmen wünschen sich eine Feedbackkultur. Es gibt Workshops, manchmal eine Software, und vor dem Jahresgespräch holt sich jeder ein 360 Grad Feedback. Trotzdem gibt kaum jemand gern Feedback. Übrig bleiben Beschwerden und ein bisschen Resignation.

Das liegt am Wort. Unter Feedback landet alles, was irgendwie unangenehm ist. Die Korrektur nach dem Kundentermin, die Kritik an zu wenig Leistung, die Klärung eines Konflikts im Team. Alles heißt Feedback, und dahinter stehen knallharte Erwartungen. Das spüren deine Leute. Wer bei Feedback zuerst an Kritik denkt, hat Angst vor diesen Gesprächen. Und wer Angst davor hat, führt sie nicht gern, auf beiden Seiten des Tisches.

Feedback ist freiwillig

Bei MINDSET MOVERS ist Feedback das, was freiwillig ist. Jemand will deine Wahrnehmung hören und entscheidet selbst, ob er etwas davon annimmt. Jörg vergleicht Feedback mit einem Geschenk. Du kannst es auspacken und entdeckst vielleicht einen blinden Fleck. Du kannst es auch liegen lassen, so wie das fünfte Paar schwarze Socken zu Weihnachten.

Deshalb fragst du vorher, ob dein Gegenüber es hören will. Mit einem Ja hast du das Mandat. Wenn du selbst Feedback bekommst, bedankst du dich und rechtfertigst dich nicht. Ob du es umsetzt, machst du mit dir aus.

Als Chef passt die Frage „Darf ich dir Feedback geben?“ deshalb nur, wenn auch ein Nein für dich in Ordnung ist. Ist es das nicht, geht es um etwas anderes.

Wenn du etwas erwartest, führst du ein Erwartungsgespräch

In klassischen Feedbackschulungen lernst du die vier W. Mit wertschätzender Haltung die Wahrnehmung äußern, die Wirkung beschreiben und einen Wunsch formulieren. Der Haken steckt im letzten W. Meistens ist mit dem Wunsch eine Erwartung gemeint.

Einen Wunsch kannst du für jemanden haben, so wie Eltern sich für ihre Kinder Entwicklung wünschen. Dann muss es aber auch in Ordnung sein, wenn sich nichts verändert. Eine Erwartung hat immer eine Folge. Liegt eine Mitarbeiterin deutlich unter ihren Zahlen, hilft der Satz „Ich wünsche mir mehr Leistung“ niemandem. Sie weiß danach nicht, was passiert, wenn es so bleibt.

Also nenn das Gespräch so, wie es ist. Ein Erwartungsgespräch. Dein Mitarbeiter weiß dann sofort, woran er ist, und das Wort Feedback bleibt für das reserviert, was es sein soll.

Positive und negative Konsequenzen benennen

Beim Wort Konsequenz denken die meisten Führungskräfte an Abmahnung und Drohung. Also lassen sie die Konsequenzen lieber ganz weg. Dabei folgt aus jedem Verhalten etwas, ob du es aussprichst oder nicht. Wenn du es verschweigst, spekulieren deine Leute. Habe ich noch eine Chance auf die Beförderung? Führt das irgendwann zur Kündigung?

Zu jeder Erwartung gehören zwei Seiten. Die negative kennt jeder. Die positive spricht fast niemand aus. Erst wenn beide auf dem Tisch liegen, hat dein Mitarbeiter eine echte Wahl. Hört er nur die negative, fühlt sich das für ihn wie Druck an.

Beide Antworten müssen für dich in Ordnung sein. Sagt jemand, unter diesen Bedingungen gehe ich lieber, dann ist das so. Sonst hättest du die Konsequenz gar nicht nennen brauchen. Und wenn dir das Wort Konsequenz schwerfällt, sag Folge. „Ist dir bewusst, was die positive Folge ist, wenn du meine Erwartung erfüllst? Und was die negative, wenn nicht?“

So bereitest du das Gespräch vor

Nimm dir vorher zehn Minuten und beantworte für dich diese Fragen.

• Was ist meine Intention, worum geht es mir wirklich?
• Was erwarte ich konkret, und woran messe ich es?
• Was ist die positive Folge, wenn die Erwartung erfüllt wird?
• Was ist die negative Folge, wenn sie nicht erfüllt wird?
• Woran merken wir beide in vier Wochen, dass sich etwas verändert hat?

Im Gespräch startest du mit deiner Intention. „Mir ist wichtig, dass wir als Team die Leistung bringen, die von uns erwartet wird, und dass wir dabei Spaß haben.“ Dem widerspricht kaum jemand. Dann sagst du, um welche Art Gespräch es geht. Vom Feedback-Burger, bei dem die Kritik zwischen zwei Scheiben Lob steckt, halten wir nichts. Die Botschaft verwässert, und am Ende weiß dein Gegenüber nicht, worum es ging.

Beschreib, was beobachtbar ist. Stell dir vor, jemand hätte die Situation aufgezeichnet und alle, die die Aufnahme sehen, würden das Gleiche beschreiben. „Du hast mich im letzten Meeting dreimal unterbrochen“ ist klar. „Du warst respektlos“ ist eine Interpretation.

Wenn es emotional wird

Manche gehen sofort in den Widerstand, andere machen dicht und sagen nur noch „ja, gut“. Bleib bei deiner Intention und benenne, was du wahrnimmst. „Ich merke, dass dich das ärgert.“ Zeigt jemand auf die Kollegin, holst du ihn in seine eigene Verantwortung zurück. Was kannst du in deiner Rolle tun, damit es besser läuft? Wenn ihr nicht weiterkommt, vertagt ihr euch auf einen festen Termin in den nächsten Tagen.

Nach dem Gespräch

Am Ende steht eine Vereinbarung. Schreib sie auf und schick sie deinem Mitarbeiter in zwei, drei Sätzen. Leg den nächsten Termin gleich fest. Zum Schluss fragst du nach der Beziehung. Steht dieses Gespräch zwischen uns? Können wir als aufrechte Erwachsene auseinandergehen?

Und wenn du die Veränderung siehst, sag es. Das ist die positive Folge, und sie gehört genauso ausgesprochen wie die negative.

Mehr dazu hörst du im Podcast Wirksam führen, in den Folgen über das Missverständnis Feedbackkultur, über positive Konsequenzen und über das Kritikgespräch.

Arne Stoschek

Gründer und Geschäftsführer von MINDSET MOVERS. Seit über 18 Jahren Unternehmer. Er trainiert Führungskräfte darin, schwierige Gespräche klar und wertschätzend zu führen.

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