Spotify
Apple Podcasts
YouTubeFührungskraft als Coach: Wo die Rolle an ihre Grenze kommt
„Ich bin ja auch Coach meiner Mitarbeiter.“ Diesen Satz hören Arne und Jörg oft, wenn sie mit Führungskräften arbeiten. Er klingt modern und fürsorglich und passt gut in eine Zeit, in der flache Hierarchien und New Work zum guten Ton gehören. In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen nehmen die beiden den Satz auseinander. Sie klären den Unterschied zwischen Führung und Coaching, schauen, warum er mit deiner Rolle als Führungskraft kollidiert, und bieten einen anderen Begriff an, mit dem du Menschen förderst, ohne ihr Coach sein zu müssen.
Coaching braucht Ergebnisoffenheit, Führung ist positioniert
Ein Coach begleitet einen Menschen zu einer Erkenntnis. Er stellt Fragen, lässt reflektieren und macht Zusammenhänge sichtbar. Aus dieser Erkenntnis heraus trifft der Mensch eine neue Wahl. Welche das ist, bleibt offen. Für den Coach ist jedes Ergebnis in Ordnung, weil es die eine richtige Richtung gar nicht gibt. Es gibt nur die Richtung, die für diesen Menschen funktioniert. Die Wahl kann also auch lauten, das Unternehmen zu verlassen.
Jörg macht es konkret. Stell dir vor, ein Mitarbeiter, mit dem du super zufrieden bist, spielt mit dem Gedanken zu kündigen. Als Coach müsstest du sagen, dass es völlig in Ordnung ist, wenn er geht. Als Führungskraft willst du, dass er bleibt. Genau hier liegt der Kern. Du bist positioniert.
Positioniert zu sein hat für viele einen schlechten Beigeschmack. Deshalb wird gern ein Feigenblatt aus Scheinneutralität darübergelegt. Für Arne ist die Sache ganz natürlich. Als Führungskraft bist du zuallererst Interessenvertreter des Unternehmens. Als Unternehmer sowieso, weil es deine Firma ist. Laufen Interessen dagegen, ist es deine Aufgabe, standhaft zu bleiben, diese Interessen zu vertreten und Konsequenzen abzuleiten. Daran ist nichts komisch und nichts dysfunktional. Wenn du an dieser Haltung arbeiten willst, begleitet dich das zwölfwöchige Leadership Training REFLECT dabei.
Wenn die Coaching-Haltung zur Manipulation wird
Jörg beobachtet, dass sich manche Führungskräfte in der Coachrolle wohlfühlen, gerade weil sie ihre Position nicht aussprechen wollen. Dann stellen sie scheinbar offene Fragen und führen ihr Gegenüber so lange im Kreis, bis es selbst „erkennt“, was das Unternehmen ohnehin wollte. Die Coaching-Haltung wird zum Mittel zum Zweck. Arne nennt das Kind beim Namen. Das ist Manipulation, und zwar eine, die nicht gleichwürdig ist.
Kommunikation beeinflusst immer, und das ist gar nicht das Problem. Du kannst offen sagen, dass du als Führungskraft eine Position hast, dein Gegenüber an einen bestimmten Punkt bringen willst und ihn jetzt davon überzeugen möchtest. Schwierig wird es, wenn du den Eindruck erweckst, du begleitest ihn als neutraler Coach. Das wirkt uninteger, und Mitarbeitende merken das.
Problematisch wird es erst, wenn du so tust, als wärst du neutral.
Klare Führungsbeziehung statt Scheinneutralität
Die Alternative ist eine klare Führungsbeziehung, geprägt von Offenheit, Verantwortung und Vertrauen. Dein Mitarbeiter weiß, dass du die Führungsrolle hast, eine Agenda vertrittst und das Unternehmen, die Abteilung und auch ihn in eine bestimmte Richtung bringen willst. Damit wird vieles leichter. Du musst weniger hintenrum versuchen, weil sich durch Klarheit vieles von selbst ergibt.
Zurück zum Mitarbeiter mit Wechselgedanken. Jörg würde ihm sagen, dass er positioniert ist und nicht will, dass er geht. „Gibt es etwas, was ich oder das Unternehmen tun kann, damit du bleibst?“ Sagt er, dass er unbedingt eine andere Branche kennenlernen will, ist es eben ein klares Gespräch. Wie du reagierst, wenn jemand offen mit dem Gehen droht, besprechen Arne und Jörg in der Folge Mitarbeiter droht mit Kündigung. Wer das Haltegespräch nicht erst im Ernstfall führen will, kann das Gespräch üben und sehen, wie die eigenen Sätze ankommen.
In der New Work Ära scheint erwartet zu werden, dass alle Führungskräfte Coaches sind, die Hierarchien flach und alle Meinungen gleich wichtig. Legt man das auf die Goldwaage, stimmt es selten. Natürlich zählen alle Meinungen. Gleich viel Gewicht haben sie trotzdem selten. In den allermeisten Unternehmen, die Arne und Jörg begleiten, gibt es klare Hierarchien. Spätestens wenn Entscheidungen fallen, wird das deutlich.
Du machst es dir leichter, wenn du das offen sagst. Manchmal willst du einfach, dass eine Aufgabe erledigt wird, weil du es sagst, ohne es lange zu rechtfertigen. Dann darfst du fragen, ob du dich darauf verlassen kannst, dass dein Mitarbeiter dir an dieser Stelle folgt. Das sind die Spielregeln. Hat er Lust, unter diesen Bedingungen dabei zu sein? Wie das klingt, ohne autoritär zu wirken, hörst du in der Folge Klarheit schaffen ohne autoritär zu wirken. Gerade wenn du neu in der Führungsrolle bist, lohnt es sich, das früh für dich zu klären.
Vom Coach zum Förderer: Fragen, die Entwicklung anstoßen
Fragen bleiben ein starkes Werkzeug. Du stellst sie aus Interesse und Neugier und aus deiner Position als Führungskraft. Dahinter steht die Absicht, dass sich die Person entwickelt und dass es für dich, das Team und das Unternehmen funktioniert.
Als passenderen deutschen Begriff schlägt Arne den Förderer vor. Oder den Trainer, wie im Fußball. Ein Trainer vertritt die Interessen des Vereins. Will ein Spieler wechseln, rät er ihm nicht neutral zum Wechsel. Er sagt ihm, dass der Verein mit ihm plant, ihn halten will und einen gültigen Vertrag mit ihm hat. Als Führungskraft bist du in diesem Sinn Inhouse Trainer. Menschen zu fördern ist dein Mandat, wenn sie das wollen.
Ein paar Fragen aus der Folge. Wie zufrieden bist du mit deinen Aufgaben? Wie zufrieden bist du mit deiner Weiterentwicklung und mit den Ergebnissen, die du lieferst? Gibt es Potenzial, das du noch nicht entfaltet hast und von dem auch das Unternehmen profitieren kann? Und gibt es etwas, das du mir als deiner Führungskraft zurückmelden möchtest? Gerade die letzte Frage zeigt Feedbackbereitschaft auf Augenhöhe. Aus den Antworten erkennst du oft Möglichkeiten, wie sich jemand im Unternehmen weiterentwickeln kann, manchmal auch in eine andere Abteilung. Mehr dazu hörst du in der Folge Die Kunst mit Fragen zu führen.
Niemand fördert absichtsfrei
Jörg denkt an Förderer im Sport. Auch der Jugendtrainer hat ein Kalkül, ein finanzielles Interesse oder den Wunsch, später sagen zu können, dass er den Toni groß rausgebracht hat. Echte Neutralität gibt es selten. Arne geht noch weiter. Wir sind nie absichtsfrei unterwegs, und das ist menschlich und kein Grund, es moralisch abzuwerten.
Im Wunsch, Coach der eigenen Leute zu sein, steckt oft etwas Gutes, nämlich der Gedanke, den ganzen Menschen zu sehen und für ihn zu sorgen. Dazu gehört im Coaching die Gleichwürdigkeit. Coach und Coachee begegnen sich auf Augenhöhe, und es gibt kein Coaching ohne Auftrag. Diese Gleichwürdigkeit gilt auch für dich als Führungskraft. Auf der Rollenebene gibt es eine klare Hierarchie, zwischenmenschlich bleibst du auf Augenhöhe. Nach Arnes Erfahrung wird das sogar leichter, sobald die Rollen klar benannt sind. Du kannst ruhig dazusagen, dass du gerade als Führungskraft antwortest.
Teil des Systems: Wann ein externer Coach sinnvoll ist
Dazu kommt ein weiterer Punkt. Du bist Teil des Systems deines Mitarbeiters. Auf manche Fragen wird er in einem scheinbaren Coaching-Gespräch mit dir kaum frei und unbelastet antworten, weil es im Zweifel um dich geht. Eine neutrale Haltung, die echte Wahl lässt, kannst du so kaum einnehmen.
Dafür gibt es externe Coaches. Arne und Jörg bieten Coaching auch im Einzelsetting an, etwa wenn du für eine Mitarbeiterin ein Gespräch buchen willst. Vorab geben sie Unternehmen einen klaren Hinweis. Ein Coaching kann auch damit enden, dass die Person kündigt. Für den Coach ist das in Ordnung, und das muss es für dich auch sein. Jemanden auf Spur zu coachen, damit er gern weiter für dich arbeitet, wäre Überreden.
Genauso trennen die beiden Coaching von Training. Im Training bringen sie als Trainer das Thema mit und bauen Fähigkeiten auf, etwa im Führungskräftetraining REFLECT. Im Coaching bringt der Coachee sein Thema mit, und ob es wirksam war, bewertet am Ende er selbst.
Wenn du deine Führungskräfte gemeinsam als Förderer aufstellen willst, sind Inhouse-Trainings ein guter Rahmen. Das offene Gespräch über Positionen und Erwartungen kannst du im DialogLab trainieren, und für den Einstieg gibt es die kostenlosen Webinare.
