Führungskräfte-Coaching: Wirkt das? Und wenn ja, wieso?

Aktualisiert: Mai 12

Selbstführung geht wirksamer Führung anderer voraus. Persönlichkeitsentwicklung und Coachings sind daher heute gefragter als jemals zuvor. Wie wirkungsvoll ist das eigentlich?

PERMA-Lead einfach erklärt

Wirksame Führung wird immer komplexer. Die Ansprüche an Führungskräfte auch. Sie sollen keine Kontrollinstanzen mehr sein, keine Alleswisser. Sie sollen menschenorientiert handeln, agil sein und ein offenes Mindset haben. Sie sollen Impulse geben und Resonanz erzeugen. Die Forderungen nach positiverer, besserer, ANDERER Führung sind laut und werden immer lauter. Es muss hart sein, sich in diesem ganzen Chaos zu behaupten. Es liegt an jedem Menschen selbst und an jeder Führungskraft, sich persönlich weiterzuentwickeln, Neues zuzulassen, Altes loszulassen. Hier setzt das Führungskräfte-Coaching an. Wirkt das? Und wenn ja, wieso?

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Führung heute: Was hat sich verändert?


Führung ist heute nicht mehr dieselbe wie damals. Sollte sie zumindest nicht sein. Denn was gestern noch gut funktioniert hat, geht heute nur noch so halb und wird morgen schon ein No-Go sein. Was hat sich verändert?*(1)


Werte: Waren es vor ein paar Jahrzehnten noch materialistische und traditionelle Pflicht- und Akzeptanzwerte, die den Menschen angetrieben haben, so strebt dieser heute nach Autonomie, Selbstentfaltung und Individualismus. Auch im Berufskontext.


Struktur: Technischer Fortschritt, Digitalisierung, Globalisierung, Bedeutungszuwachs des tertiären Sektors: Auch der strukturelle Rahmen bleibt immer in Bewegung und ist heute definitiv ein anderer als noch vor ein paar Jahrzehnten.


Dynamik und Komplexität: Was bringen Wertewandel, Globalisierung und digitale Revolution mit sich? Sie beschleunigen und verkomplizieren den Arbeitsmarkt. Einst überschaubare Umstände werden abgelöst von hochkomplexen Strukturen. Berechenbares wird unberechenbar.


Dieser Wandel verändert die Rahmenbedingungen funktionierender Führung grundlegend. Manch einer mag versuchen, diese Komplexität zu reduzieren, sich auf einige wenige Aspekte zu konzentrieren und andere einfach auszuschalten. Langfristig wird das nicht funktionieren. Es ist 2021. Es zählt nicht mehr nur noch die fachliche Kompetenz. Autoritäre, kontrollierende und allwissende Führungskräfte waren gestern. Heute verlangt es nach einem agilen, emphatischen und menschenorientierten Führungsstil. Es verlangt nach Führungskräften, die bereit sind, sich auch persönlich weiterzuentwickeln.


So groß und überfällig dieses Verlangen auch ist, die Realität sieht meist anders aus. Hard Skills haben wir genug. An Soft Skills mangelt es oft. Wir sind auf einem guten Weg, aber der tatsächliche Wert dieser Soft Skills, der Wert von Persönlichkeitsentwicklung und der Wert von Coachings wird oft unterschätzt.


Wie auch immer man „gute Führung“ interpretieren will. Eins steht fest: Führung verfolgt einen Zweck. Und dieser Zweck ist ein „gutes“ bzw. „wirksames“ Führungsergebnis. Dass dieses Ergebnis durch Coachings positiv beeinflusst wird, zeigen etliche Studien.



Wirksamkeit von Führungskräfte-Coachings



Soft Skills, Führungskompetenz, Unternehmenserfolge


Bereits 2005 zeigte eine vergleichende Zusammenfassung*(2) von 22 empirischen, methodisch ganz unterschiedlichen Studien zur Wirksamkeit von Führungskräfte-Coachings, dass Coaching nicht nur wirkt, sondern WIRKLICH wirkt. Die gecoachten Führungskräfte aller 22 Studien zeigten eine höhere Kommunikations- und Reflexionsfähigkeit, entwickelten neue Sichtweisen, fühlten sich entlastet, handelten effektiver und konnten den Ertrag ihres Unternehmens erhöhen. Das Coaching hat ihnen dabei geholfen, anders mit Konflikten umzugehen, Ziele zu erreichen und das soziale Miteinander im Team zu verbessern. Insgesamt hat sich also ihre Führungskompetenz deutlich verbessert, was teilweise auch von Außenstehenden (Mitarbeiter*innen, Vorgesetzte etc.) bestätigt wurde.


In einer weiteren Studie wurde die Wirkung von Führungskräfte-Coachings mit Fokus auf das Führungsverhalten der Gecoachten in Meetings untersucht. Das Resultat waren positive Verhaltensänderungen der Führungskräfte, wodurch der Erfolg und die Ergebnisse der Meetings deutlich gesteigert werden konnten. Beispielsweise widersprachen sie ihren Kolleg*innen weniger, griffen diese seltener an, unterstützen sie dafür mehr und stellten und beantworteten häufiger klärende Fragen. Dadurch wird nicht nur die Stimmung und das Miteinander besser, sondern die Arbeit auch effektiver.



Neben vielen subjektiven Erfolgen und verbesserten Soft Skills (wie soziale Kompetenz, Zielsetzung allein und mit Mitarbeiter*innen, Verhaltensänderung etc.) konnten Kombarakaran et al. in ihrer Untersuchung*(4) außerdem feststellen, dass 86% der gecoachten Führungskräfte nach dem Coaching deutliche Gewinne fürs Unternehmen erzielen konnten.



Subjektiver Erfolg und Selbstwirksamkeit


Nicht nur das Unternehmen und die Mitarbeiter*innen profitieren vom Führungskräfte-Coaching, sondern auch die Führungspersonen selbst. Eine qualitative Untersuchung von 2020 *(5) hat eindeutig festgestellt, dass Coaching-Programme die eigene Zufriedenheit mit der Arbeit an sich, mit der Unternehmensentwicklung und der bisherigen Zielerreichung, signifikant positiv beeinflussen und steigern können.


Bereits zwei 120-minütige Coaching-Sessions haben hier einen großen Unterschied gemacht. So zeigte sich bei allen Studienteilnehmenden mehr Klarheit bezüglich individueller Problemlagen, eine höhere Produktivität sowie ein besseres Wohlbefinden. Außerdem stellte sich eine emotionale Entlastung ein, das Stressmanagement wurde verbessert und neue Verhaltensweisen wurden erlernt. Diese positiven Effekte könnten auch einhergehen mit einem weiteren durch das Coaching erzielten Ergebnis: Es wurde nämlich festgestellt, dass auch die Selbstwirksamkeit, also der Glaube daran, das eigene Verhalten wünschenswert beeinflussen zu können, sich signifikant gesteigert hat.


Den positiven Einfluss von Führungskräfte-Coachings auf die Selbstwirksamkeit konnten auch Moen und Allgood *(6) bestätigen, indem sie eine gecoachte Experimentalgruppe und eine Kontrollgruppe, die kein Coaching erhalten hat, miteinander verglichen. Die Gegenüberstellung der Prä- und Postmessungen der Selbstwirksamkeitserwartung hat höchst signifikante Verbesserungen der gecoachten Unternehmer*innen ergeben.


Das könnte ewig so weitergehen. Es gibt unzählige Studien*(7), die die positiven Wirkungen von Coachings auf unterschiedlichen Ebenen untersucht haben und zu eindeutig positiven Ergebnissen gekommen sind. Wir sehen also: Coaching wirkt.



Wieso wirkt Coaching?


Bleibt noch eine letzte Frage für alle, die es genau wissen wollen: Wieso und wodurch wirkt Coaching überhaupt? In einer wissenschaftlichen Abhandlung*(8) haben sich Greif et al. mit genau dieser Frage beschäftigt und sich hierzu mit dem Theorie- und Forschungsstand der Wirkkomponenten in Coaching-Prozessen beschäftigt. In einer integrativen Coaching-Theorie, die auf psychologischer Grundlagenforschung und den Erkenntnissen zur Wirksamkeitsforschung im Coaching beruht, wurde diese Frage mit sieben Faktoren beantwortet. Demnach wirkt Coaching durch:


1. Wertschätzung und emotionale Unterstützung


Sowohl die wertschätzende Haltung des Coaches gegenüber den Klient*innen als auch die emotionale Unterstützung und Begleitung in verschiedenen Lebenslagen steigern das Selbstwertgefühl des Coachees und helfen ihm oder ihr dabei, eigene Bedürfnisse zu erkennen.


2. Affektaktivierung und -kalibrierung


Klingt irgendwie kompliziert, ist es aber gar nicht. Starke positive und negative Gefühle in Bezug auf alles Mögliche können unserer Fähigkeit zum rationalen und reflektierten Denken und der Verbindung zu uns selbst im Weg stehen. Coachings helfen Menschen dabei, ihre Emotionen durch das anfängliche Aktivieren und Vergegenwärtigen dieser „rauszulassen“, sich zu beruhigen und somit eine klare Sicht auf die Dinge zu gewinnen. Erst dann können sie dem Ursprung ihrer Emotionen auf den Grund gehen.


3. Ergebnisorientierte Problemreflexion


Ein weiterer Faktor für die Wirksamkeit von Coachings ist das intensive Analysieren und Reflektieren der eigenen Wahrnehmung von Problemsituationen. Coaches leiten ihre Klient*innen an, einen rationalen und umfassenden Blick auf diese zu bekommen und daraus Schlussfolgerungen für die Zukunft ziehen zu können. Prozesse der Problemauflösung werden demnach zentral durch Coachings unterstützt.


4. Ergebnisorientierte Selbstreflexion


Im Gegensatz zur Problemreflexion geht es hier um das Bewusstsein für sich selbst und das eigene Selbstkonzept. Es geht um die Reflexion eigener Wertsysteme, Glaubenssätze, Verhaltensweisen, Stärken und Schwächen etc. Coaches können hier einen beachtlichen Teil dazu beitragen, zielloses Grübeln auf der einen Seite oder unreflektierten und vorschnellen Aktionismus auf der anderen Seite zu stoppen und ergebnisorientierte Reflexionsphasen zu fördern. Dies gehört zu den zentralsten Kompetenzen von Coaching-Fachkräften, da es zu neuen Erkentnissen und Verhaltensänderungen beiträgt.


5. Zielklärung


Ja, das mit den Zielen hören wir immer wieder. Weil es effektiv ist. Die meisten haben jedoch große Probleme dabei, sich darüber bewusst zu werden, was sie wollen. Hier setzt einer der wichtigsten Wirkungsfaktoren und Aufgabenbereiche von Coaching an. Klare und spezifische Definitionen und Beschreibungen von Zielen, Motiven und Erwartungshaltungen werden hier nach und nach erarbeitet, wodurch die Coachees ein Bewusstsein für ihre Wünsche und Erwartungen schaffen und sich der Zielerreichung annähern können.


6. Ressourcenaktivierung aka Hilfe zur Selbsthilfe


Indem Coaches ihre Klient*innen durch verschiedenste Methoden dabei unterstützen, interne und externe Ressourcen zu erkennen und zu nutzen, ergeben sich für diese neue Möglichkeiten, ungenutztes Potenzial voll zu entfalten. Interne Ressourcen sind die Stärken und Fähigkeiten der Gecoachten selbst (z.B. Wissen, Erfahrungen, Eigenschaften, Kompetenzen etc.) und externe Ressourcen beziehen sich auf die Unterstützung, die diese sich aus ihrer Umgebung holen können (z.B. emotionale Unterstützung, Expertenwissen, Hilfe von Freund*innen und Familie etc.).


7. Umsetzungsunterstützung


Zuletzt wirkt Coaching außerdem, weil die Klient*innen von ihren Coaches auch kurzfristige ergebnisorientierte Unterstützung bei der Umsetzung geplanter Veränderungen, persönlicher Projekte und akuter Herausforderungen bekommen.

Quellen:


*(1) vgl. von Au, Corinna (2017): Entwicklung von Führungspersönlichkeiten und -kulturen durch systemisches Coaching als Herzstück eines holistischen Führungskräfteentwicklungsprogramms. In: Von Au, Corinna (Hrsg.): Entwicklung von Führungspersönlichkeiten und Führungskulturen. Holistische und nachhaltige Entwicklungsprogramme. Wiesbaden: Springer.


*(2) vgl. Künzli, Hansjörg (2005): Wirksamkeitsforschung im Führungskräfte-Coaching. In: Organisationsberatung, Supervision, Coaching. Heft 12.


*(3) vgl. Perkins, Robert D. (2009): How executive coaching can change leader behavior and

improve meeting effectiveness: An exploratory study. In: Consulting Psychology

Journal: Practice and Research. 61 (4).


*(4) vgl. Kombarakaran, Francis A./ Yang, Y.A./ Baker, M.N. & Fernandes, P.B. (2008): Executive Coaching: It Works! In: Consulting Psychology Journal: Practice and Research. 60 (1).


*(5) vgl. Fischer, Margret (2020): Wie Business Coaching Entrepreneure unterstützen kann. Eine Studie über die Beeinflussung von Wohlbefinden, Stress, Selbstwirksamkeit, Proaktiviät und Unternehmenserfolg. Universität Hohenheim.


*(6) vgl. Moen, Frode/ Allgood, Eleanor (2009): Coaching and the effect on self-efficacy. In: Organization Development Journal. 27 (4).


*(7) vgl. Böning, Uwe (2015): Business-Coaching: 61 Studien. In: Böning, Uwe/ Kegel, Claudia (Hrsg.): Coaching-Forschung. Aktuelle Studien – ausgewertet für die Coaching-Praxis. Berlin Heidelberg: Springer Medizin.


*(8) vgl. Greif, Siegfried/ Schmidt, Frank/ Thamm, André (2012): Warum und wodurch Coaching wirkt. Ein Überblick zum Stand der Theorieentwicklung und Forschung über Wirkfaktoren. In: Organisationsberatung, Supervision, Coaching. Heft 19.

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