Die Dynamik der heutigen Zeit impliziert ständige Veränderungen und Herausforderungen für die Arbeitswelt. Um sich diesen souverän zu stellen, braucht es flexible und anpassungs-fähige Arbeitsstrukturen. André Häusling über agiles Arbeiten bei HR Pioneers.

 

 

 

 

Für ein erfolgreiches Unternehmen ist es wichtig, schnell auf veränderte Rahmen-bedingungen reagieren und sich neuen Situationen anpassen zu können. Nicht nur akute Krisen, sondern auch neue Technologien und veränderte Wettbewerbssituationen verlangen Unternehmen ein gewissen Maß an Flexibilität ab. Ist die Struktur Deines Unternehmens eher unflexibel? Dann kann das Modell des agilen Arbeitens für Dich sinnvoll sein.

 

 

André Häusling, Gründer und Geschäftsführer von HR Pioneers, will zusammen mit seinem Team durch agile Arbeitsmodelle die Zusammenarbeit in Unternehmen revolutionieren, um Menschen eine sinnstiftende Tätigkeit und Unternehmen eine leistungsfähige Organisation zu ermöglichen. Im Fokus steht dabei vor allem eines: Der Mensch. Wie André und seinem Team das gelingt und wieso wir auch in der Politik ein agiles System, geprägt von Kommunikation und Reflexion benötigen, erfährst Du in diesem Artikel.

 

 

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André Häusling und seine HR Pioneers

 

 

02:17 Arne: André, stelle Dich bitte vor und erzähle uns, was Du machst und wer Du bist.

 

 

André: […] Ich bin 43 Jahre alt und habe in meinem Soziologie-Studium die Leidenschaft für das Thema Personal- und Organisationsentwicklung entdeckt. Ich bin sehr fasziniert davon, wie Menschen zusammenleben und zusammenarbeiten, um gemeinsam etwas zu produzieren. Nach dem Studium habe ich in der Beratung gearbeitet, war im Personalbereich tätig und habe 2010 meine eigene Beratung HR Pioneers gegründet. Seitdem folge ich dieser Leidenschaft als Unternehmer und verändere die Zusammenarbeit in Organisationen […].

 

 

03:44 Arne: Was macht HR Pioneers genau? Wo sitzt Ihr, wie viele Leute seid Ihr und was ist das Produktangebot in Richtung Markt?

 

 

André: […] Unser Firmensitz ist in Köln und wir sind 30 Teammitglieder. Wir beschäftigen uns mit drei Themenschwerpunkten. Ein Thema sind agile Transformationen: Die Kunden kommen zu uns, wenn sie in einem Marktumfeld sind, das dynamisch und komplex ist und eine andere Form von Zusammenarbeit benötigt, um nicht zu langsam zu sein. Unsere Kunden sind große Konzerne wie eine Otto Group, eine Deutsche Bahn, Bosch, andere große Player, aber auch viele kleine mittelständische Unternehmen, die wir in Teilen radikal anders in der Zusammenarbeit entwickelt und begleitet haben.

 

 

BILD von Andre Häusling

 

 

06:14 Arne: Wie ist Deine Organisation aufgestellt?

 

 

André: […] Nach unserem Verständnis ist die Organisation von außen nach innen zu denken, sodass wir vom Markt und vom Kunden kommend unsere eigene Organisation entwickeln. Unsere Kunden haben irgendwo einen Engpass, eine Herausforderung, wofür sie eine Lösung suchen, und wir sind so organisiert, dass wir das bestmöglich bedienen zu können.

 

 

Aus unserer Sicht haben unsere Kunden momentan 3 Kernfragen, wenn sie auf uns zukommen. Darum haben wir uns auch in drei Bereiche strukturiert. Zum einen wollen die Kunden in irgendeiner Form Qualifizierung, d.h. sie wollen etwas lernen. Dafür haben wir eine Academy Crew, die ihnen dabei hilft, zu lernen. Zum anderen wollen Kunden oft in der Umsetzung von etwas begleitet werden. Das erledigt unsere Consulting Crew. Und zuletzt haben wir noch ein Eventteam. Das sind die Leute im Team, die sich damit beschäftigen, wenn Kunden fragen: "Wie machen es eigentlich die anderen?" - die also voneinander und miteinander lernen wollen.

 

 

Das ist unser Organisationsschnitt und dann haben wir zusätzlich noch zwei andere Layer in unserer Organisationsstruktur. Jeder ist nämlich noch Mitglied in einem crossfunktionalen Team, wo wir gerade neue Sachen entwickeln. Und dann haben wir noch sogenannte emotionale Austauschgruppen, in denen die Menschen zusammenfinden und sich darüber austauschen, wie es ihnen gerade geht. Dafür haben wir 3-4 Menschen im Team, die sich um unsere emotionale Stabilität kümmern.

 

 

Führung haben wir auch sehr dezentral organisiert. Wir haben eine sehr verteilte Führungslogik mit einer hohen Transparenz, was unternehmerische Kennzahlen angeht. Das ist der aktuelle Stand, aber wir entwickeln das die ganze Zeit weiter [...].

 

 

Agiles Arbeiten bei HR Pioneers

 

 

Über Agilität

 

 

12:11 Arne: Was verstehst Du unter Agilität und wozu ist das wichtig?

 

 

André: […] Agilität ist ein Buzzword geworden. Ich bin 2005 das erste Mal damit in Berührung gekommen. Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, sich rasend schnell an veränderte Rahmenbedingungen in turbulenten, komplexen, unsicheren Zeiten und Umfeldern anpassen zu können.

 

 

BILD

 

 

Jetzt in der Coronakrise hat das einen großen Stellenwert. Der Treiber hierfür kann eine Krise wie Corona sein, es können aber auch veränderte Wettbewerbssituationen sein, neue Technologien und veränderte Kundenbedürfnisse. Es erfordert aus der Umwelt heraus einen gewissen Anpassungsbedarf.

 

 

Diese Agilität kann aber auch von innen heraus angetrieben sein, wenn Menschen anders geführt werden und anders zusammenarbeiten möchten, weil die interne Komplexität so groß ist, dass die heutige Zusammenarbeit nicht mehr funktioniert. Häufig fehlen Denk- und Handlungsalternativen. Deswegen ist Agilität ein großer Nutzen, insbesondere in der jetzigen Zeit […]!

 

 

Agiles Arbeiten in der Politik?

 

 

24:17 Arne: Es gibt zwei grundsätzliche Arten der Motivation: "Von weg" oder "hin zu". Allen großartigen Organisationen dieser Welt ist es gelungen, eine "Hin zu"-Motivation zu entfalten. Die meisten Menschen folgen aber der Motivationsstrategie "Von weg". Ich glaube, dass die aktuelle Situation hinreichend lang ist, sodass sich gesellschaftlich signifikant etwas verändern wird. Ich kann mir sogar vorstellen, dass das Thema agiles Arbeiten zukünftig in der Politik nachgefragt wird. Wie blickst Du darauf?

 

 

André: […] Ich würde mir das wünschen. Allerdings habe ich Zweifel. Wir hatten schon Anfragen aus der Politik und haben uns mit dem Schulsystem beschäftigt, aber es ist sehr schwer, das Bildungssystem zu reformieren. Der Politik kann es einen großen Nutzen liefern und dort sehe ich Chancen. Was gerade fehlt, wäre die Entwicklung eines Zukunftsbildes. Was ist derzeit unser "hin zu"? Unsere Politik versagt gerade jämmerlich dabei, diesen Rahmen zu schaffen!

 

 

BILD

 

 

Wie möchten wir in so einer komplexen Welt zukünftig zusammenleben? Wir benötigen eine Kollaboration im Zusammenleben der Gesellschaft, um Zukunftsprobleme zu meistern. Dafür braucht es einen Transformationsprozess. Wir brauchen Kommunikation, Partizipation und Reflexionsphasen, um herauszufinden, was funktioniert und was nicht funktioniert. Wir träumen davon, dass wir nicht nur die Zusammenarbeit revolutionieren, sondern mit der Art und Weise, wie wir Organisationen entwickeln, einen Beitrag dazu leisten, das Zusammenleben zu revolutionieren […].

 

 

Agile Unternehmensphilosophie: Vision & Werte

 

 

30:33 Arne: Das ist auch der Gedanke, den ich mit Mindset Movers verfolge: Menschen dabei zu unterstützen, das zu tun, was sie wirklich erfüllt. Wir haben in unserer Politik leider keinen Wettbewerb um Ideen und Visionen, sondern es ist ein Wettbewerb von Schuldzuweisungen. Dieser konstruktive nach vorne gerichtete Blick fehlt. Wie hast Du das in Deinem Unternehmen gemacht und was können wir davon lernen?

 

 

André: […] Ich habe nie richtig über meine Vision von HR Pioneers geredet. Irgendwann habe ich das "hin zu" formuliert: Ich träume davon, die Zusammenarbeit zu revolutionieren, sodass Menschen sinnstiftend und glücklich täglich das tun können, was sie möchten, um damit eine leistungsfähige Organisation zu erschaffen und einen Beitrag zu einer großartigen Gesellschaft zu liefern.

 

 

Als ich das vorgestellt habe, waren die Mitarbeiter überrascht, aber sie waren alle motiviert, um mitzumachen. Im nächsten Schritt haben wir einen partizipativen Prozess angefangen, der bis heute andauert. Wir entwickeln unsere Visionen kontinuierlich weiter. Häufig ist nicht das Ergebnis das Entscheidende, sondern der Prozess und der Dialog. Diese Dialogplattform brauchen wir meiner Ansicht nach auch in der Gesellschaft […].

 

 

35:43 Arne: Wer nimmt an dieser Dialogplattform in Deinem Unternehmen teil? Macht Ihr das in regelmäßigen Abständen?

 

 

André: […] Jeder einzelne Mitarbeiter nimmt daran teil. Einmal im Quartal ziehen wir uns drei Tage unter der Woche zurück. Das zeigt, dass der Dialog einen sehr hohen Wert für uns hat. Der Business Value dieser drei Tage war bisher immer sensationell! Wir nehmen uns Zeit für Reflexion, um daran zu arbeiten, zu diskutieren und zu streiten. Dadurch lernen wir uns auch besser kennen […].

 

 

36:38 Arne: Welche Strukturen und Modelle sind aus diesem Prozess in den letzten Jahren entstanden? Kannst Du Beispiele nennen?

 

 

André: […] Wir haben einen Visionssatz, eine ausführliche Visionsbeschreibung und eine strategische Ebene für die nächsten drei bis fünf Jahre. Wir haben die Vision nicht nur für außen, sondern auch für innen entwickelt, beispielsweise Werte und einen Kulturkompass, an dem wir uns orientieren. Für unsere Werte haben wir ein eigenes Kartenset entwickelt, die Pioneer Cards. Es besteht aus verschiedenen Karten mit insgesamt 32 Werten und 32 Prinzipien. Wir haben diese Karten auf den Tisch gelegt und jeden Mitarbeiter gebeten, die Karten zu wählen, die für ihn oder sie Relevanz haben. Daraus sind sechs Werte entstanden, die wir in unserer Zusammenarbeit und unserem Zusammenleben operationalisiert haben.

 

 

Einer dieser Werte ist Sinnstiftung. Uns verbindet etwas Übergeordnetes und wir möchten einen Beitrag zu etwas Größerem leisten. Weitere Werte sind Leidenschaft, Pioniergeist, Integrität, Bodenständigkeit und Kollaboration. Für den Kollaborationsaspekt haben wir den Kulturkompass entwickelt. Wir haben die Werte operationalisiert.

 

 

BILD

 

 

Wenn wir Mitarbeiter einstellen, bekommen sie im Bewerbungsgespräch die Pioneer Cards vorgelegt, um ihre Werte herauszufinden. Wir legen nicht alle 32 Werte hin, sondern zehn bis fünfzehn. Es geht nicht darum, dass die Werte gleich sind, sondern wir fragen: Was ist Dir wichtig? Was verstehst Du darunter? Es entsteht ein Dialog über das Mindset der Menschen. Im Onboarding erhält jeder Mitarbeiter nach ein, drei und fünf Monaten ein Feedback zu diesen sechs Werten. Wir haben unsere Unternehmenswerte operationalisiert und eingebunden, sodass sie wirklich gelebt werden.

 

 

Einmal im Monat betrachten wir unseren Kulturkompass. Jeder Mitarbeiter nimmt sich vor, an einem selbst ausgewählten Wert zu arbeiten. Im nächsten Monat teilen wir uns gegenseitig mit, was wir über den Wert gelernt und wie wir uns weiterentwickelt haben. So haben wir einen kontinuierlichen Prozess, durch den wir unsere Zusammenarbeit reflektieren […].

 

 

 

Agilität in der Zukunft

 

 

44:23: Arne: Wenn wir die aktuelle Situation in der Coronakrise betrachten: Wie wünschst Du Dir die Rolle von Agilität in der Zukunft, wenn es um Entscheidungsfindung oder um politische Prozesse geht?

 

 

André: […] Wir müssen lernen, zu lernen. Wir brauchen mehr Experimente! In der jetzigen Situation können wir nicht mehr planen und analysieren. Wir müssen lernen, mit der Ungewissheit umzugehen. Die Welt ist nicht kontrollierbar und planbar. Wir müssen herausfinden: Was funktioniert und was funktioniert nicht in dieser Situation? Dafür brauchen wir Reflexionszeiten. Wir machen im gesellschaftlichen Kontext derzeit viele Experimente mit schnellen Entscheidungen, aber die Reflexionszeiten fehlen. Meine Angst ist, dass die Freiheitseinschränkungen nicht mehr vollständig abgeschafft werden. Die Bürger müssen mitentscheiden und partizipieren […].

 

 

57:58 Arne: Ich möchte mich herzlich bedanken für das Interview mit Dir und die Einblicke!

 

 

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Wie Du mit Deinem Unternehmen eine Krise bewältigst? Mit einer gemeinsamen Vision, einem ausgeprägten Verantwortungsbewusstsein und einer ordentlichen Portion Vertrauen und Mut. Manuel Koelman über den glanzvollen Turnaround bei PIRATE.

 

 

 

 

Eine Krise erlebt wohl jedes Unternehmen irgendwann einmal. Was dann wichtig ist, ist eine stabile und positive Unternehmenskultur, meint Manuel Koelman. Und der weiß ganz genau, wovon er redet. Der Gründer von PIRATE.global hat vor allem einen Antrieb: Er will unternehmerisches Denken in die Welt tragen. Durch Corona waren er und sein Team vor eine echte Herausforderung gestellt: Die Umsätze sind vollkommen weggebrochen und plötzlich war nur noch Geld für einen Monat da, um das Team zu finanzieren. Statt aufzugeben, haben Manuel und sein Team sich der Situation souverän und furchtlos gestellt. Innerhalb kürzester Zeit hat PIRATEx einen bemerkenswerten Turnaround hingelegt.Heute beschäftigt das Unternehmen sogar mehr Mitarbeiter als vor der Krisenzeit. Wie der Crew das gelungen ist, erzählt Manuel Koelman im Interview.

 

 

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Manuel Koelman: Unternehmer & Pirat aus Leidenschaft

 

 

04:48 Arne: Manuel, stelle Dich bitte vor und erzähle uns etwas über Dich und darüber, was PIRATE.global macht.

 

 

Manuel: […] Ich bin Niederländer und Schweizer, in Deutschland aufgewachsen und habe in Mannheim studiert. Ich habe zwei Kinder, wohne seit 2008 in der Nähe von Köln und bin relativ früh zum Unternehmertum gekommen. Ich war zehn oder zwölf Jahre alt, als ich den Impuls hatte: Ich möchte mein eigenes Ding machen, ich möchte mein eigener Chef sein, ich möchte Unabhängigkeit!

 

 

Mein erstes Unternehmen habe ich 2003 im Studium gegründet. Dann war ich zwei Jahre in der Unternehmensberatung, weil ich noch unsicher war. Seitdem bin ich unternehmerisch tätig, habe den Kontakt zu größeren Unternehmen aber nicht verloren. Ich bin immer wieder in unterstützenden Tätigkeiten gewesen, aber mein Kernfokus war es, ein eigenes Unternehmen aufzubauen.

 

 

Mein Lebensimpuls ist es, unternehmerisches Denken in die Welt zu bringen. Ich glaube, dass wir dadurch für Veränderungen und für Fortschritt sorgen! Diese Mission haben wir auch in PIRATE integriert, das wir 2010 begonnen haben. Als Unternehmen sind wir Dienstleister für kleine und mittelständische Unternehmen und entwickeln unsere Produktideen unternehmerisch. Wir haben eine Eventagentur, eine Softwareagentur, ein Job-Board für die Startup-Szene. Wir haben ein Investmentvehikel, mit dem wir in Startups investieren. Wir bauen gerne Unternehmen auf, die von Beginn an Geld verdienen. Das ist der Kosmos, in dem ich mich bewege unter der globalen Marke PIRATE.global […].

 

 

 

 

 

Purpose bei PIRATE.global: Wirkung erzeugen!

 

 

13:58 Arne: Erläutere bitte, was PIRATE.global genau macht und woran Du für Dich Erfolge festmachst.

 

 

Manuel: […] Erfolg für PIRATE.global ist, wenn sich die Menschen entwickeln können, wenn wir Arbeitsplätze schaffen und Leuten unternehmerische Impulse mitgeben können. Ich beschreibe PIRATE.global als Ausbildungsbetrieb für Unternehmer. Wenn jemand unser Unternehmen verlässt und ich weiß, da geht jemand, nimmt unseren Impuls und wird auch im nächsten Arbeitssetting mit diesem Impuls weiterarbeiten und unternehmerisch tätig sein, dann ist das für uns Erfolg. Genau das ist unsere Mission!

 

 

Ich bin sehr froh, wenn ehemalige Mitarbeiter von uns eigene Unternehmen gründen, denn dann waren wir erfolgreich und haben sie inspiriert, eigenständig unternehmerisch tätig zu sein. Finanziell gesehen müssen wir selbstverständlich gewisse Profite machen, damit wir das Unternehmen am Leben halten. Aber wir wollen nicht gewinnen, wir haben keinen Gegner, den wir am Markt besiegen müssen. Wir wollten immer Unternehmen bauen, in denen wir selber gerne arbeiten würden. Das war die Kernidee […].

 

 

 

Durch die Krise zum Erfolg - Der Turnaround bei PIRATE

 

 

PIRATE TURNAROUND: Purpose & Transparenz

 

 

29:19 Arne: Jetzt haben wir über den Purpose gesprochen. Was hat Dir das in Deinem Unternehmertum gebracht? Gibt es Geschichten, wo Du sagst, der Purpose hat im Unternehmen messbar etwas verändert?

 

 

Manuel: […] Bis vor zwei Jahren habe ich PIRATE immer als Hobby betrachtet. Ich habe anderweitig mein Geld verdient. Wir haben immer darauf geachtet, Wirkung zu erzeugen, aber wir haben nicht sehr auf die Profitabilität geachtet. Wenn es ein gutes Jahr gab und das Geld da war, haben wir es schnell wieder investiert. Vor zwei Jahren haben wir das verändert.

 

 

Wenn man wie ein NGO unterwegs ist, ist ein Purpose essenziell, denn dann weiß jeder Mitarbeiter, wofür er da ist. Wir sind transparent, die Mitarbeiter wissen, wie viel Geld rein und rausgeht. In der Regel kennen sie unseren Kontostand. Warum? Weil wir wollen, dass alle Mitarbeiter unternehmerisch mitdenken!

 

 

 

 

Wir sind Piraten, wir sind alle in einem Boot und jeder sollte wissen, wenn es ein Leck gibt, sodass niemand sagen kann, er wusste nichts davon. Es geht darum, die Eigenverantwortung zu stärken.

 

 

Mit Corona verändert sich ein Großteil der Geschäftsstruktur. Jetzt merken wir, dass es eine Sinnkrise gibt. Welchen Sinn kann eine Eventagentur haben, die vorher eigene Events gemacht hat, wobei der Sinn total klar war? Wir wissen, dass wir einen neuen Purpose erschaffen müssen. Das wird sehr spannend.

 

 

Unser alter Purpose hat nur funktioniert, weil die Leute wussten, wofür sie arbeiten! Wir haben einige Krisen erlebt und waren schnell unter der Profitabilitätsgrenze. Das haben wir sehr transparent, vertrauensorientiert und kommunikativ durchgeführt. Aber eine Krise wie jetzt, bei der der Umsatz innerhalb einer Woche auf null herunterbricht, da weiß jeder im Team, dass die Stunde geschlagen hat. Dann ist man kurz vor der Insolvenz. Unser ganzes Geschäft ist nun komplett getrennt von physischen Events und das funktioniert gerade sehr gut […].

 

 

 

PIRATE TURNAROUND: Vertrauen & Verantwortung

 

 

39:35 Arne: Erzähle uns bitte, wie Du es hinbekommen hast, dass der Eventbereich noch existiert und was das mit der PIRATE-Kultur zu tun hat.

 

 

Manuel: […] Es gibt Bausteine, die greifen müssen. Die Kultur baut man in guten Zeiten, damit man sie in schlechten Zeiten hat! Das ist der zentrale Punkt. Wir haben sie gebraucht, weil wir den Mitarbeitern nichts anbieten konnten außer der Bitte, uns Vertrauen zu schenken. Man muss viel Vertrauensvorschuss und Kultur aufgebaut haben, damit sie das machen.

 

 

Wir behandeln unsere Mitarbeiter wie Erwachsene und kontrollieren sie nicht stark. Wir glauben, ein erwachsener Mensch möchte eigenverantwortlich agieren und selbst Verantwortung für sein Leben übernehmen. Wenn man als Unternehmer nicht eigenverantwortlich arbeitet, wird das nichts. Wir leben diese Kultur vor. Hier darfst Du alles! Wir verbieten Dir nichts. Wir haben eine flache Hierarchie. Wir wollen keine Machtspiele, keinen Status, keine Politik. Hier zählt der Inhalt und das, was die Sache vorwärtsbringt […].

 

 

 

PIRATE TURNAROUND: Fokus, Teamwork & Mut

 

 

01:01:05 Manuel: Ende Januar haben wir uns bereits mit dem Coronavirus befasst und eine Taskforce erstellt. Im März wurde klar: Es wird ernst. Viele Angebote und langfristige Verträge wurden aufgekündigt. Von da an haben wir mit Null Euro Einnahmen geplant. Wir haben überlegt: Machen wir zu und gehen sozusagen in Winterschlaf oder attackieren wir jetzt?

 

 

Ich habe ein paar Krisen hinter mir und das, was ich gelernt habe, ist: Es gibt immer Chancen! Unsere Konkurrenz ging in Winterschlaf und wir haben attackiert! Wir haben eine Taskforce gemacht, bei der mehrere Teams verschiedene Dinge evaluieren sollten. Wir sagten: Am Ende dieser Woche müssen wir etwas Glaubhaftes haben, in das wir Geld investieren und wo wir glauben, dass es später funktionieren wird. Oder wir machen am Ende dieser Woche zu. Dann war jeder wach. Das war eine der fokussiertesten Wochen, die wir erlebt haben.

 

 

01:08:04 Arne: Wie seid Ihr da vorgegangen?

 

 

Manuel: Es gab verschiedene Teams. Ein Team hatte den Auftrag, sich den gesamten Markt anzuschauen. Ein anderes Team hat geschaut, was man für digitale Events braucht und welche Geschäftsmodelle es gibt. Wir wussten nichts über digitale Events, gar nichts! Und dann gab es New Business. Pro Team gab es einen Verantwortlichen und 2-3 Teammitglieder. Jeden Tag wurden Ziele herausgegeben und am Ende abgehakt. Das war eine sehr fruchtbare Zeit. Wir haben alles infrage gestellt und in neue Richtungen geschaut.

 

 

 

 

Wir haben ein Guide-Book geschrieben zu Remote Events, weil wir einen Leadmagneten brauchten und selber wissen mussten, wie das funktioniert. Es sind 60 Seiten vollgepackt mit Wissen. Wir haben außerdem eine Show dazu gemacht und Leute eingeladen, die das schonmal gemacht haben. Dadurch haben wir selber gelernt und gleichzeitig Menschen, die sich dafür interessieren, als Zuschauer gewonnen. Plötzlich sind Anfragen reingekommen von Leuten, die unsere Hilfe brauchten.

 

 

Ich glaube, dass wir mittlerweile wirklich richtig gut sind in diesem Bereich. Im Juli konnten wir alle aus der Kurzarbeit zurückholen und im August haben wir die ersten Stellen ausgeschrieben. Derzeit haben wir sechs Stellen offen, weil wir so viel Zulauf haben.

 

 

 

PIRATE TURNAROUND: Über nachhaltigen Erfolg & Wandel

 

 

01:12:53 Arne: Wer sind Eure Kunden?

 

 

Manuel: […] Das sind große Veranstalter, viele aus der klassischen Veranstaltungsbranche. Nürnbergmesse und die Messe Bremen zum Beispiel, aber wir arbeiten auch mit Corporates wie Henkel und Deutsche Bank. Es sind große Kunden, die den Bedarf haben.Das Spannende ist, dass Organisationen auf uns zukommen, die wir gar nicht kontaktiert hätten. Aber dadurch, dass wir viele Informationen auf den Markt stellen, finden sie uns und kommen auf uns zu. Enorm viele Leute möchten nun mit uns Projekte machen und wir sind einer der Führenden in diesem Bereich […].

 

 

01:26:18 Arne: Ich glaube fest daran, dass auch dann, wenn wir wieder häufiger reisen dürfen, viele Geschäftsreisen nicht mehr gemacht werden, weil viele Leute über Monate oder Jahre diese Erfahrung gemacht haben. Jeder kann Zoom und Teams bedienen. Man kann auch Abschlüsse digital machen. Das funktioniert alles sehr gut. Du sagst, wenn die Technik sich weiterentwickelt, wird der Eventmarkt ganz anders zwischen Offline und Online verteilt sein.

 

 

Manuel: Absolut. Warum gehst Du zu Events? Du willst lernen, Du willst Dich inspirieren lassen, netzwerken, Dich unterhalten lassen. Das sind vier zentrale Kundenbedürfnisse. Digital kannst Du diese Bündel sehr gut trennen. Als Inspiration hörst Du Dir diesen Podcast an. Ansonsten würden wir auf einer Bühne in einem Event sein, aber davon gibt es keinen Vorteil. Der einzige Vorteil: Ich kann Fragen stellen. Dafür gibt es mittlerweile Twitter.

 

 

Lernen kann ich ebenfalls digital in meinem Tempo. Die Fortbildungsseminare sind Online viel mehr angepasst und spezifischer. Der Entertainment-Part ist digital nicht so einfach abzubilden, aber auch da wird Einiges kommen. Der schwierigste Bereich ist der Networking-Bereich und da sind etliche Leute derzeit am Arbeiten. Wenn diese Lücke gefüllt ist, gibt es keinen Grund mehr, auf ein physisches Event zu gehen!

 

 

Ich glaube total an menschliche Begegnungen, aber ich glaube nicht an die Notwendigkeit von menschlichen Begegnungen, damit man zum Beispiel einen Deal macht. Das ist nicht mehr notwendig. Ich habe einige Partner, mit denen ich seit Jahren zusammenarbeite und die ich noch nie physisch getroffen habe.

 

 

01:42:14 Arne: Manuel, herzlichen Dank für Deine Zeit, Deine Offenheit und diese wunderbare Geschichte. Mir hat es sehr viel Spaß gemacht!

 

 

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Nils Seebach von Etribes erklärt, wie wichtig hoch gesteckte und offen kommunizierte Ziele und Ambitionen für das Unternehmenswachstum sind, und wieso man sich seine persönlichen und unternehmerischen Ziele lieber aufschreiben sollte.

 

 

 

 

"Denke an kleine Ziele und erwarte kleine Erfolge. Denke an große Ziele und erziele große Erfolge." (David J. Schwartz)

 

 

Nils Seebach, Mitgründer und Geschäftsführer des Erfolgsunternehmens "Etribes" weiß aus eigener Erfahrung, wie viel Wahrheit in diesen Worten steckt. Zusammen mit seinem Team hat er die Vision, Deutschland zu digitalisieren. Sein Ziel, 100 Millionen Euro Umsatz Run Rate in 1000 Tagen zu erreichen, hat das Unternehmenswachstum von Etribes enorm vorangetrieben. Groß denken lautet also die Devise! Im Interview gewährt Nils uns einen Einblick in die Wachstumskultur von Etribes und gibt uns dabei ein paar wertvolle Anregungen und Lernings mit auf den Weg.

 

 

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Nils Seebach: Keine Lust auf Theorie!

 

 

02:08 Arne: Nils, erzähle uns bitte, was Du bisher unternehmerisch gemacht hast, und führe uns durch Deine unternehmerische Zeit der letzten Jahre.

 

 

Nils: […] Ich habe in Amerika am Babson College studiert und wurde dort zum ersten Mal mit Unternehmertum konfrontiert. Ich musste dort im ersten Jahr ein Unternehmen gründen und erhielt dafür 20.000$ von der Schule. Der gesamte Unterricht drehte sich ausschließlich um das Unternehmen, das bedeutet, ich lernte direkt aus der Praxis. Danach habe ich in Oxford studiert und dort freies Denken und Rhetorik gelernt. In Amerika habe ich gelernt, wie ich ein Unternehmen aufbaue und in Oxford, wie ich mich rhetorisch verhalte, wie ich frei denke und wie ich meine Thesen verteidige […].

 

 

03:33 Arne: War Babson für Dich eine bewusste Wahl, weil die Schule unternehmerisch geprägt ist?

 

 

Nils: […] Ja, ich wusste schon immer, dass mich dieses Thema sehr interessiert. Ich hatte keine Lust auf Theorie, sondern auf Praxis. Trotzdem wollte ich mich akademisch weiterentwickeln und deshalb war Babson das Beste von beiden Seiten. Sie ist weltweit die beste Schule für Entrepreneurship, hat alle Schulrankings gewonnen und den höchsten ROI der Welt. Nirgendwo verdient man später so viel Geld im Verhältnis zu den Studiengebühren […].

 

 

04:40 Arne: Was hast Du nach dem Studium gemacht?

 

 

Nils: […] 2006 war ich fertig und wusste nicht, was ich unternehmerisch machen möchte. Ich habe in London und New York für Morgan Stanley für HSBC gearbeitet. Ich habe dort früh die Private Equity Welt kennengelernt und den Respekt vor Nullen verloren. Der größte Deal war 30 Milliarden Dollar groß! Das ist prägend für mich gewesen.

 

 

Nach drei Jahren Investment Banking habe ich angefangen als Assistent der Geschäftsführung bei einem Software-Haus, das operativ in gewissen Problemen steckte, zu arbeiten. Ich war schnell in der CFO-Position und durfte mit einem anderen Unternehmer, von dem ich mir viel abschauen konnte, das Unternehmen restrukturieren. Der Firma ging es wieder besser und ich sollte in Singapur das Geschäft aufbauen.

 

 

Aber zu dem Zeitpunkt habe ich Alexander Graf kennengelernt. Er hat mich mit einem weiteren Unternehmer aus Hamburg verbunden und ich habe beschlossen, mit ihnen ein Unternehmen zu gründen. Wir haben gemeinsam bisher 24 Unternehmen gegründet und dieses Jahr arbeiten dort insgesamt 2.000 Angestellte. Neben den unternehmerischen Tätigkeiten bin ich in Beiräten und Aufsichtsräten tätig und vertrete familiengeführte Unternehmen […].

 

 

 

 

 

Etribes: "Wir digitalisieren Deutschland!"

 

 

Unternehmenswachstum durch Innovation

 

 

09:34 Arne: Kommen wir zu Etribes. Erzähle uns bitte, was Etribes macht und wofür es Etribes gibt.

 

 

Nils: […] Etribes ist Deutschlands führende Digitalberatung. Wir bilden alles ab von der Strategie hin zu der Konzeptionierung und Umsetzung von digitalen Geschäftsmodellen. Das tun wir innerhalb eines Modells, das wir das „Drei-Säulen-Modell" nennen: Die Digitalisierung des Kerngeschäftes, die digitale Abbildung des Kerngeschäftes und Innovationsmodelle mit hohem Risiko und Innovation. Das teilen wir wiederum in sieben Dimensionen ein. In jeder Dimension können wir mit den Kunden arbeiten, aber wir können auch das Gesamtkonstrukt aufbauen wie bei About You, wo wir alles konzipiert und umgesetzt haben.

 

 

Etribes differenziert sich dadurch, dass wir Digitalexperten nutzen und ihnen beibringen, was ein Berater macht. Dadurch haben wir in Deutschland einen Nerv getroffen. Was ist unsere Vision? Wir digitalisieren Deutschland! Damit sind wir im August 2018 an den Markt gegangen und das ist eine Sache, die uns persönlich hochgradig antreibt. Die meisten deutschen Unternehmen fokussieren sich auf den Werterhalt und das Ausbauen des Kerngeschäfts. Um zu wachsen, müssen wir aber neu denken […].

 

 

 

Unternehmenswachstum durch große Ziele

 

 

15:35 Arne: Die Ambition von Etribes - "Wir digitalisieren Deutschland" - ist sehr groß. Wie kanalisiert sich diese Vision in Unternehmenswachstum und Ziele? Wie operationalisiert Ihr das?

 

 

Nils: […] Wir benötigen eine große Organisation, um in dieser riesigen Volkswirtschaft einen Unterschied machen zu können. Deshalb ist Wachstum für uns wichtig. Wir glauben, dass man die Vision nicht erreichen kann, wenn die Glaubenssätze falsch sind. Wir müssen die besten Leute für Etribes begeistern und sie an uns binden. Wir brauchen starke Kundenbeziehungen und das Vertrauen, dass wir der richtige Partner sind, um den Weg gemeinsam zu gehen. Diese drei Ziele - Wachstum, Talent und Kundenbindung - brechen wir auf Unterziele herunter. Anschließend können wir operative KPIs definieren.

 

 

Neben der Vision braucht es ein konkretes Ziel, auf welches das gesamte Team hinarbeitet.

Wir haben uns das Ziel gesetzt, 100 Millionen Euro Umsatz Run Rate in 1.000 Tagen zu erzielen, und dafür Maßnahmen geplant und umgesetzt.

Zu diesem Zeitpunkt haben wir nur 2-3 Millionen Euro Umsatz gemacht.

Derzeit haben wir über 100 Festangestellte, 40 Freelancer und 120 Partner.

Jährlich erreichen wir achtstellige Umsätze.

Lineares Wachstum reicht nicht! Das Unternehmen muss exponentiell wachsen.

Wir konnten unser Ziel nicht mit organischem Unternehmenswachstum erreichen und mussten deshalb auch andere Firmen akquirieren […].

 

 

 

Unternehmenswachstum: Top Arbeitskräfte durch große Ambitionen

 

 

25:25 Arne: Wie wirken sich Ambitionen auf das Recruiting aus? Der Arbeitsmarkt für digitale Talente ist sehr schwierig. Wie spielt Ihr das Thema Ambitionen aus, um für Recruiting zu sorgen? Um Euer Ziel zu erreichen, müsst Ihr schließlich monatlich neue Mitarbeiter einstellen.

 

 

Nils: […] Wir bieten alles, was die anderen auch bieten: Ein sehr gutes Gehalt, Obstkorb, Altersvorsorge, Tickets, Autos. Das ist die Baseline. Das würde in der heutigen Arbeitswelt trotzdem nicht dazu führen, dass wir Mitarbeiter rekrutieren können. Was ich in jedem Gespräch sage: Wenn sich jemand für Etribes entscheidet, entscheidet er sich auch dafür, hochgradig ambitioniert zu sein. Er entscheidet sich nicht dafür, eine Work-Life-Balance anzustreben oder nicht reisen zu müssen, sondern wir fordern viel. Ich glaube, das vermitteln wir gut in den Interviews und rekrutieren deshalb Mitarbeiter, die digital sehr fit sind und die Ambitionen teilen. Die definierten Ziele und Ambitionen helfen uns bei der Vermittlung. Wir müssen immer wieder klarmachen, wofür wir gemeinsam arbeiten […].

 

 

30:08 Arne: Wenn ich die Mitarbeiter bei Etribes frage, was die Besonderheit des Unternehmens ist, ist der am häufigsten genannte Punkt eine steile Lernkurve. Als ich Geschäftsführer war, war das die steilste Lernkurve meiner Berufskarriere bisher. Ich habe die Hypothese, dass Unternehmenswachstum persönlichem Wachstum folgt. Was tut Etribes dafür, dass Mitarbeiter wachsen?

 

 

Nils: […] Für mich ist Etribes nichts anderes, als ein Katalysator. Ich möchte, dass die Menschen hier stark wachsen. Deshalb schließen wir die Firma einmal im Monat und halten eine Konferenz ab. Viele Mitarbeiter bieten an diesem Tag Sessions zu bestimmten Themen an, beispielsweise "Tech für Non-Techies", "Private Finanzvorsorge" oder "Was passiert aktuell bei Amazon?". Vom Privaten bis hin zum Beruflichen haben wir bis zu 12 Sessions, in denen sich jeder Mitarbeiter weiterbilden kann.

 

 

 

 

Es gibt ein gemeinsames Essen. Die Mitarbeiter organisieren das selbstständig. Wir gehen auf anonyme Fragen der Mitarbeiter ein, geben Updates zu unseren KPIs und laden einen besonderen Keynote-Speaker ein. Danach gibt es noch ein Teamevent wie Kochkurse oder Grillen und anschließend feiern wir. Dieser Tag im Monat ist das, was andere Firmen einmal im Jahr machen. Zusätzlich haben wir Partnertreffen, in denen wir unsere 120 Partner einladen […].

 

 

 

Unternehmerisches & persönliches Wachstum

 

 

36:48 Arne: Es gibt ein geflügeltes Wort in der Startup-Welt: "Hire people who are better than you". In meiner Wahrnehmung gelingt uns das bei Etribes sehr gut. Welche Haltung braucht man dafür? Wie habt Ihr das bei Etribes interpretiert?

 

 

Nils: […] Als Geschäftsführer sollte man permanent daran arbeiten, sich selbst aus dem Unternehmen herauszunehmen und die Rolle mit einer besser geeigneten Person zu besetzen. Man muss diese Person von dem Unternehmen überzeugen und Chancen aufzeigen für das unternehmerische und persönliche Wachstum. Wenn die Person eingestellt wird, aber die Erwartungen nicht erfüllt werden, kündigt sie schnell. Deshalb ist es wichtig, dass die Versprechen auch eingehalten werden […].

 

 

41:04 Arne: Woran bist Du persönlich in den letzten zwölf Monaten gewachsen?

 

 

Nils: […] Ich hatte großen Respekt vor dem Unternehmenswachstum von 30 auf 60 und von 60 auf 100 Mitarbeiter. Ich wachse immer noch an dieser Herausforderung. Wie baue ich Strukturen auf, die die größere Distanz, die ich zu den Mitarbeitern habe, negieren? Wie verteile ich die Last der Führung auf mehrere Schultern und sorge dafür, dass wir den Spirit, den Etribes ausmacht, weiter hochhalten? Ich wachse täglich, wenn ich das Mitarbeiterfeedback zu den E-Days lese und höre, was sie für Probleme haben […].

 

 

 

 

 

Tipp von Nils: (große) Ziele aufschreiben!

 

 

47:36 Arne: Gibt es zum Abschluss des Interviews noch etwas, das Du mit unseren Zuschauern und Hörern teilen möchtest?

 

 

Nils: Was ich festgestellt habe, was mich unglaublich fasziniert: Ich schreibe jedes Jahr meine persönlichen Ziele auf, ich schreibe die Unternehmensziele gemeinsam mit den Management-Teams auf. Wenn man Ziele nicht aufschreibt, erreicht man sie nicht! Meine Empfehlung ist daher, sich große Ziele zu setzen und sie aufzuschreiben. Sobald man diese Ziele aufgeschrieben hat, erreichen sie eine Relevanz und einen Umsetzungsgrad, den ich nicht logisch erklären kann. Es ist wie Zauberei. Man muss sich fragen: Warum kann ich nicht die Person sein, die ich bewundere? Warum kann ich nicht die Ziele erreichen, die andere erreichen? Warum soll das nicht gehen? Wenn man sich große Ziele setzt, ist alles möglich!

 

 

49:00 Arne: Ein tolles Schlusswort! Herzlichen Dank für das Interview.

 

 

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Das aktuelle Schulsystem soll Kindern vor allem eines vermitteln: Wissen. Aber sollte es in einer so wichtigen Institution nicht um mehr gehen, als das? Wie ein neues & innovatives Schulsystem Kindern schon früh beibringen kann, Verantwortung zu übernehmen und an sich selbst und ihre eigenen Fähigkeiten zu glauben, erklärt uns Jamila Tressel.

 

 

 

 

Es ist eine Menge Zeit, die wir Menschen im Kindes- und Jugendalter in der Schule oder mit schulischen Aufgaben verbringen. Um genau zu sein, sind es durchschnittlich 38,5 Stunden pro Woche - eine Zahl, die einem Vollzeitjob gleicht. Besonders im jungen Alter prägt die Schule und die Erfahrungen, die wir in und mit ihr machen, unsere Persönlichkeit und unser Mindset. Wäre es da nicht angebracht, den Kindern ein wenig mehr zu vermitteln, als faktisches Wissen, Leistungsdruck und standardisierte Konzepte?

 

 

Im ersten Teil des Interviews mit Jamila Tressel haben wir bereits darüber gesprochen, wie ein neuheitliches Bildungssystem aussieht und wie es SchülerInnen dabei unterstützt, ihren eigenen Weg zu gehen. Nun gibt Bildungsaktivistin Jamila uns einen tieferen Einblick in die Möglichkeiten eines neuen Schulsystems, das Kindern Raum gibt, sich selbst zu entfalten und ihr eigenes Potenzial zu entdecken und zu entwickeln.

 

 

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Bremst die Verbeamtung den Wandel des Schulsystems?

 

 

01:16 Arne: Ich habe darüber nachgedacht, ob es sinnvoll ist, dass Lehrer verbeamtet sind. Dadurch werden die Lehrer so sehr im System festgehalten, dass sie im Zweifel nicht bereit sind, diesen Schuldienst zu verlassen, selbst wenn sie sich dort nicht mehr wohlfühlen. Was ist Deine Meinung dazu?

 

 

Jamila: […] Das ist ein zweischneidiges Schwert. Einerseits finde ich es natürlich wichtig, dass Lehrer ihre Anerkennung bekommen. Alle Eltern, die Homeschooling gemacht haben, haben gemerkt, dass dieser Job es in sich hat. Idealerweise ist es eine Berufung, der Du Dich stellst, wenn Du Lehrer wirst. Wenn Du nicht mit Herzblut dabei bist, kann das zu einer Last werden. Wenn Lehrer Vorbilder sind, aber eigentlich keine Lust auf die Schüler haben, ist das nicht sinnvoll. Es ist super schade, dass so ein Konzept wie die Verbeamtung einen dann festhält. Aber ich glaube, das ist nicht nur ein Lehrerproblem, sondern das ist eigentlich immer so. Wenn du in einem Job bist, mit dem du unzufrieden bist, aber der Gehaltscheck stimmt, dann musst du aus dir heraus einen Schritt wagen. Umso bequemer dir das Nest als Beamter gemacht wird, desto schwerer ist es natürlich daraus zu kommen […].

 

 

 

Neues Schulsystem: Herausforderung & Verantwortung - Das sind doch keine Schulfächer?!

 

 

05:27 Arne: Ich kann mir auch vorstellen, dass es bei einem anderen System viel mehr Spaß macht, Lehrer zu sein. Es gibt zwei besondere Fächer, die an Deiner Schule unterrichtet wurden, nämlich das Fach Herausforderung und das Fach Verantwortung. Erzähle uns von diesen beiden Fächern, wie dort gelernt wird und wie ein Lernumfeld gestaltet wird, in dem sich junge Menschen entfalten und entwickeln können.

 

 

Jamila: […] Das Motto unserer Schule war Folgendes: Mindestens 30 Prozent der gesamten Schulzeit findet im Leben statt. Du lernst nicht nur in der Schule, sondern vor allem in der Welt. Darum waren diese Fächer ein integriertes Tool. Im Fach Verantwortung ging es grundsätzlich darum, Verantwortung zu übernehmen. Das war unglaublich vielfältig und Du konntest frei wählen, was Du machen wolltest, z.B. in der Kita, in einer sozialen Einrichtung oder selbstständig arbeiten. Dieses Projekt haben wir schon in der siebten, achten Klasse gemacht und wir haben dadurch gelernt, dass man etwas in der Gesellschaft bewirken kann. Das war eine schöne Lernerfahrung […].

 

 

 

Neues Schulsystem: Verantwortung übernehmen beginnt in der Kindheit

 

 

09:50 Arne: Wie wird an dieser Schule sichergestellt, dass Kinder Verantwortung für sich selbst übernehmen? Das ist das, was wir in der Gesellschaft brauchen. Wir müssen weg von dem Opfer-Standpunkt, in dem alle anderen schuld sind, und hin zu einem Mindset, bei dem ich Verantwortung für meine Ergebnisse übernehme.

 

 

Jamila: […] In der normalen Schule wird Dir die Eigenverantwortung regelrecht aberkannt. Da ist es manchmal bequem, den anderen die Schuld zu geben. Es geht aber eigentlich vielmehr darum, ohne Schuldzuweisung Lösungen für Herausforderungen zu finden. Dasselbe gilt auf persönlicher Ebene. Die Verantwortung fängt bei Dir selber an!

 

 

 

 

Bei meiner Schule bin ich morgens in die Schule gekommen und musste erstmal selber entscheiden, in welchem Fach ich jetzt etwas tue. Es gab entsprechende Räume und Materialien, aber es lag in der eigenen Verantwortung, sich eigenständig zu entscheiden und loszulegen. Man hat einen Plan gemacht, Ziele gesetzt, Feedback bekommen. Ich habe gelernt, wie ich mein eigenes Leben manage und meine eigenen Ziele finde und erreiche. Man konnte machen, was man will, solange man die Verantwortung dafür übernommen hat.

 

 

Es ist aber auch wichtig, sich in seiner Verantwortung Hilfe zu holen, wenn man selbst nicht weiterkommt. Die Grundannahme der Schule ist, dass jedes Kind großartig ist. Es gibt keine Kinder, die blöd und unfähig sind! Es muss einen Grund haben, warum ein Kind Mathe hasst oder andere Kinder stört. Aber es bringt nichts, Kinder zurecht zu stutzen, denn das bewirkt eher eine Verschlimmerung der Situation, weil sich das Kind nicht wertgeschätzt fühlt […].

 

 

19:48 Arne: Das ist eine gute Vorannahme, die sehr bedeutsam ist, um so ein Schulkonzept überhaupt leben zu können. Ich muss in dem Vertrauen sein, dass alle großartig sind und dass alle ein Potenzial haben.

 

 

Jamila: […] Es ist aber auch wichtig, genau das für sich selbst zu lernen.

 

 

Wenn Du darauf vertraust, dass Du ein unbegrenztes Wesen bist, das unfassbar viel leisten kann, dann tust Du es einfach und denkst nicht viel darüber nach. Ansonsten limitierst Du Dich von Anfang an.

 

 

Wir haben einen Glaubenssatz in uns und suchen permanent nach Bestätigung. Deswegen ist diese Grundannahme, dass die Schüler großartig sind, extrem wichtig. Die Schule prägt deine Einstellung und Haltung, nicht nur dein Wissen […].

 

 

25:54 Arne: Du hast vorhin über das Fach Verantwortung gesprochen. Gab es dieses Fach in jedem Schuljahr? Und wieviel Zeit habt Ihr darauf verwendet?

 

 

Jamila: […] Das war einmal die Woche für zwei Jahre. Es ging in der siebten und achten Klasse jeweils ein Jahr lang. Mittlerweile wurde es bis zur zehnten Klasse erweitert, sodass man vier Projekte machen kann [...].

 

 

 

Neues Schulsystem: Herausforderungen meistern muss gelernt sein

 

 

Jamila: [...] Das zweite Fach ist Herausforderung. Wir suchen uns eine selbstgewählte Herausforderung, meistens in der Gruppe, und haben folgende Rahmenbedingungen: Wir bekommen drei Wochen nach den Sommerferien Zeit, um diese Herausforderung zu meistern. Wir müssen außerhalb von Berlin sein und dürfen in diesen drei Wochen nicht mehr als 150 Euro verwenden. Von der Verpflegung und Unterkunft über die Fahrtkosten und alles, was noch anfallen könnte, müssen wir mit 150 Euro auskommen. Man macht dieses Projekt in der achten, neunten und zehnten Klasse. Dadurch lernt man, dass nicht immer alles nach Plan läuft und sich trotzdem immer für jedes Problem eine Lösung findet […].

 

 

 

 

30:38 Arne: Erzähle uns bitte von Deinen drei Herausforderungen.

 

 

Jamila: […] Bei meiner ersten Herausforderung war ich mit einer Gruppe von drei Jungs unterwegs. Wir wollten von Berlin an die Ostsee wandern. Es muss zusätzlich aus sicherheitsrechtlichen Gründen eine volljährige Person mit dabei sein, wenn man nicht an einem festen Ort ist. Wir haben uns eine Route gesucht und haben entschieden, an Häusern zu klingeln und im Garten zu übernachten. Wir haben sehr freundliche Menschen kennengelernt und wurden überall mit offenen Armen empfangen. Das Ziel wurde am Ende erreicht und das war ein schönes Gefühl. Ich war unglaublich stolz! Nach diesem Projekt folgen immer eine Reflexionswoche und ein großes Fest, in dem wir alles präsentieren, was wir gemacht haben […].

 

 

35:12 Arne: Was hast Du in dem Jahr darauf gemacht?

 

 

Jamila: [...] Im nächsten Jahr habe ich mich als Reitlehrerin probiert. Ich war mit einer Freundin zusammen auf einem Reithof und wir haben die Schulklassen dort unterrichtet. Wir haben uns um die Tiere gekümmert und ich habe zum ersten Mal gemerkt, was für eine Verantwortung es ist, sich um einen Hof zu kümmern. Und parallel habe ich mit zwei Mitschülerinnen ein Buch geschrieben, "Wie wir Schule machen: Lernen, wie es uns gefällt". Das war in der achten, neunten Klasse […].

 

 

37:39 Arne: Gab es noch eine dritte Herausforderung?

 

 

Jamila: […] Das war noch einmal eine Wanderung auf dem nächsten Level. Eine Freundin und ich haben uns entschieden, mit Leuten zu wandern, die wir noch nicht kennen. Wir wollten diese Wanderung zudem im Ausland machen. Nach langem Überlegen haben wir uns für England entschieden und sind dort den South West Coast Path gewandert. Wir hatten aber nur 150 Euro. Deswegen haben wir die Deutsche Bahn angeschrieben, ob wir die Tickets kostenlos erhalten. Ihre Antwort war, dass wir die Bahntickets nach England bekommen, wenn wir ihre Führungskräfte coachen, wie man eine Herausforderung bewältigt. So sind wir nach England gelangt. Die größte Herausforderung war letztendlich nicht das Wandern, sondern die Gruppe zusammenzuhalten […].

 

 

 

Neues Schulsystem durch Offenheit & den Mut, zu handeln

 

 

44:02 Arne: Wie könnte man Dich und Dein Anliegen am besten unterstützen? Du hast gesagt, Ihr habt mit dem Kultusministerium in Niedersachsen zusammengearbeitet. Welche Dinge würden Dir noch helfen, um Deine Vision Realität werden zu lassen?

 

 

Jamila: […] Ich überlege oft, was ich selber tun kann, um diese Bewegung in Gang zu bringen. Auf jeden Fall braucht es eine Bereitschaft für Veränderung bei den Menschen. Es ist schon eine riesige Hilfe, wenn keine Steine in den Weg gelegt werden […].

 

 

52:26 Arne: Ich glaube, diese Bewegung muss per Video begleitet werden. Gibt es schon Filme über Eure Arbeit?

 

 

Jamila: […] Natürlich, sowohl schriftliche Interviews als auch Dokumentationen. Demnächst wird ein Kinofilm veröffentlicht mit einer französischen und englischen Schule sowie meiner Schule in Berlin. Aber es darf noch mehr Menschen zugänglich gemacht werden. Der Bedarf ist definitiv da! Jetzt müssen sich die Schulen entwickeln und das umsetzen [...].

 

 

 

 

Jamila: [...] Was sagen denn Unternehmer, was sinnvoll wäre: Konkurrenzkampf und Notendruck oder Selbstständigkeit und Eigendenken […]?

 

 

54:31 Arne: Ich bin natürlich in meiner Filterblase unterwegs und spreche wahrscheinlich mit mehr Unternehmern, die ähnlich denken wie ich. Ich nehme wahr, dass viele Unternehmer Non-Konformisten sind und sich wünschen, dass in Schulen anders gearbeitet wird als heute. Ich glaube, dass junge Unternehmer eher die Meinung haben, dass das Schulsystem erneuert werden muss.

 

 

Wahrscheinlich wird das eine Revolution von unten, also eine Graswurzelbewegung. Ich glaube, wenn acht oder zehn Prozent der Bevölkerung eine Idee für richtig halten, breitet sich das unaufhaltsam relativ schnell weiter aus. Wahrscheinlich sind wir da aber noch nicht.

 

 

Jamila: […] Um diese Bewegung voranzutreiben, braucht es die Offenheit eines jeden Einzelnen und den Diskurs darüber. Deswegen freue ich mich sehr, wenn Leute mit mir in Kontakt treten und wir uns austauschen. Ich glaube, dass viele Menschen eine Vision haben, die anders ist als die jetzige Situation. Wir sind gut mit Entscheidungsträgern vernetzt und das hilft auch. Teilweise können wir gar nicht so viel tun, wie wir gerne wollen, denn es benötigt auch finanzielle Unterstützung. Egal, was man beitragen kann, es lohnt sich am Ende und man findet immer einen Weg, sich zu engagieren […].

 

 

 

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Im deutschen Schulsystem bestimmen vorgeschriebene Unterrichtsfächer und -inhalte seit Jahrhunderten den Alltag der SchülerInnen. Jamila Tressel erklärt uns, wieso eine individuelle Interessenorientierung in der Schule wesentlich sinnvoller ist als starre Lehrpläne, und wie die Transformation der Bildung in Zukunft aussehen könnte.

 

 

 

 

“Bildung ist, was übrigbleibt, wenn man alles vergessen hat, was man in der Schule gelernt hat.” - Albert Einstein hat mit diesem Zitat bereits zu Lebzeiten eines erkannt: In der Schule entwickelt sich vor allem das Mindset eines Menschen. Leider gibt es im deutschen Schulsystem dafür wenig Raum. Stattdessen geht es scheinbar vor allem darum, einem strikten Lehrplan mit vorgeschriebenen Fächern und Unterrichtsinhalten zu folgen. Wir lernen Geschichtsdaten, mathematische Formeln, Literaturepochen und Spanischvokabeln, um optimal auf die Berufswelt vorbereitet zu sein. Aber wie optimal funktioniert heutzutage eigentlich ein System, das so wenig Wert auf eine individuelle Interessenorientierung der SchülerInnen legt?

 

 

Jamila Tressel, Unternehmerin, Autorin und Expertin im Bereich Bildung, ist genau dieser Frage nachgegangen und verfolgt heute eine große Vision für die Bildung in der Zukunft. Im Interview erzählt sie uns davon, wie Schule mehr Spaß machen und das Potenzial von Kindern und Jugendlichen tatsächlich entfalten kann. Eines steht für sie fest: Die Transformation der Bildung ist ein absolutes Muss für Kinder, damit sie eines Tages ein selbstbestimmtes Leben führen und sich selbst verwirklichen können.

 

 

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Jamila Tressel: Die Vision vom Wandel

 

 

02:26 Arne: Jamila, erzähle uns bitte von Dir.

 

 

Jamila: […] Ich bin 21 Jahre alt und komme aus Berlin. Bis vor Kurzem war ich Schülerin. Ich bin jetzt Abiturientin und Unternehmerin, sowohl im Social Entrepreneurship als auch im Coaching-Business. Ich bin Speakerin auf Konferenzen, vor allem im Bildungsbereich und wenn es um Unternehmertum geht. Autorin bin ich auch, denn ich habe vor vielen Jahren ein Buch geschrieben zum Thema Bildung aus Schülersicht […].

 

 

03:35 Arne: Du hast vor einiger Zeit einen Vortrag auf der Konferenz von HR Pioneers gehalten. Worum ging es in Deinem Vortrag und wer war das Publikum?

 

 

Jamila: […] Ich bin dort über meine damalige Schulleiterin gelandet. Es ging darum, wie ein Paradigmenwechsel im Bildungssystem gelingen kann. Das Publikum bestand aus Unternehmern und deren Mitarbeitern. Es ging um agiles Arbeiten. Wo kommt das her, wie lernt man das überhaupt und was für einen Grundstein braucht man dafür? Ist es nicht sinnvoll, direkt von Anfang an kollaborativ, flexibel und kreativ zu arbeiten? Meine Schule hat das so praktiziert und deswegen waren wir auch auf der Konferenz eingeladen […].

 

 

06:11 Arne: Erzähle uns ein bisschen mehr von dir als Unternehmerin. Was ist Deine Vision, die Du verfolgst?

 

 

Jamila: […] Meine Vision erweitert sich ständig, aber natürlich habe ich schon eine sehr große Vision. Diese Vision zielt auf eine Welt ab, in der alle Menschen ein Leben führen, in welchem sie ihre eigenen Wünsche, Ziele & Träume verfolgen und verwirklichen, um ein erfülltes Leben führen zu können. Ich unterstütze Menschen dabei, diese Passionen und Visionen in sich zu entdecken und sie vor allem unternehmerisch umzusetzen, primär bei jungen Menschen in der Schule beginnend. Meine Vision ist, dass wir irgendwann in der Zukunft keine Schulen mehr haben, sondern dass das Lernen lebenslang stattfindet und wir nicht nur in der Schule lernen und es dann praktizieren […].

 

 

 

 

 

Transformation der Bildung: Zeit für neue Impulse

 

 

09:20 Arne: In unserer Gesellschaft ist Lernen oft negativ konnotiert. Viele Leute haben den impliziten Wunsch, dass dieses Lernen irgendwann einmal vorbei ist. Dabei geht es beim Lernen darum, dass einerseits das, was bereits in mir ist, erhalten bleibt, und andererseits, dass die Menschen sich für ihre eigenen Ideen und Vision entscheiden können. Wir müssen dafür aber erst einmal wissen, was unsere eigenen Ideen sind und nicht die Ideen anderer.

 

 

Jamila: […] Genau. Ich glaube, dass Kinder bereits ganz viel Potenzial mitbringen! Die Frage ist, was du daraus machst. Im Idealfall entfacht eine Umgebung dieses Potenzial, sodass es gelebt wird […].

 

 

15:20 Arne: Wie müsste Schule gestaltet sein, damit sich dieses Potenzial der Kinder entfalten kann?

 

 

Jamila: […] Die Schule muss ein Umfeld sein, das dieses Potenzial wie ein Feuerwerk entfacht, anstatt es mit mehr Infos und „Blödsinn“ zu überdecken. Es geht auch sehr viel um unsere Mindsets, unsere antrainierten und angelernten Verhaltensmethoden und Glaubenssätze. Das ist die Vision, die ich habe, dass nicht nur die Schule sondern auch die Gesellschaft ein Umfeld ist, wo Kinder so aufwachsen, dass ihr Mindset gestärkt wird und sie motiviert werden, sich selbst zu verwirklichen.

 

 

 

 

Es geht nicht darum, dass Kinder nichts mehr lernen sollen, was an Wissen da ist. Sondern es geht darum, dass man sie wirklich lernen lässt und sie nicht auf Fächer und Schulthemen beschränkt. Das Wissen sollte den Kindern nicht eingetrichtert werden, sondern das Wissen der Welt darf genutzt werden, um selber aus sich herauszukommen […].

 

 

18:53 Arne: Wie war das in Deiner Schulzeit? Hast Du eher kontextbezogen gelernt und nicht fachbasiert?

 

 

Jamila: […] Eine kühne These, die ich entwickelt habe:

 

 

Ich glaube, dass es in der normalen Schule gar nicht darum geht, dass wir Wissen lernen. Es geht vor allem darum, dass Haltung, Einstellung und Mindset geprägt werden. Den Schülern wird antrainiert, dass ihnen vorgegeben wird, was zu tun ist, sie dem folgen und das erfüllen, was von ihnen erwartet wird.

 

 

Ich bin nach der vierten Klasse frühzeitig auf’s Gymnasium in eine Schnellläufer-Klasse gekommen. Das bedeutet: Abitur in 11 Jahren, der ganze Stoff schneller durchgepresst, sodass du mit 16, 17 fertig bist und in der Gesellschaft funktionieren kannst. So erleben es leider bis heute sehr viele Schüler in Deutschland - 10 Jahre alt und du wirst so sehr mit Hausaufgaben zugeschüttet, dass du eigentlich von 8:00-15:00 Uhr nur in der Schule bist und danach Hausaufgaben machst und keine Zeit mehr für deine Hobbys hast.

 

 

 

 

Dadurch entstand ein starker Leistungsdruck und ich habe die Motivation und den Spaß verloren. Meine Eltern haben mich wieder von dieser Schule heruntergenommen und in die evangelische Schule Berlin-Zentrum geschickt. Dort war es ganz anders! Ich konnte selbstbestrebt in meinem eigenen Tempo meinen Weg gehen. Es ging nicht nur darum, mir Wissen anzueignen, sondern es gab auch andere Parts, die sehr praxis- und projektbasiert waren […].

 

 

27:37 Arne: Bezüglich deiner These: Glaubst du, dass unsere Gesellschaft immer noch dem Modell der Industriezeit dient? Es gibt sehr viele Unternehmer, die keine guten Schüler waren oder sogar Schulabbrecher, sogenannte Non-Konformisten. Ich glaube, dass Non-Konformismus eine gute Haltung ist, um Dinge neu zu denken oder zu erfinden. Was ist die Absicht der Schule von heute?

 

 

Jamila: […] Ich habe die Theorie, dass das nicht mit Absicht so geschieht, sondern dass es früher konzipiert wurde, sich in der Gesellschaft etabliert hat und beibehalten wurde. Es war damals sehr wichtig, Kindern Wissen zugänglich zu machen und das wurde mit diesem System erfüllt. Ob sie es behalten, das ist noch mal ein anderes Paar Schuhe. Ich glaube, dass das System einfach zu bequem war, um sich nachhaltig zu ändern. Es gab immer wieder Ansätze, das Ganze zu ändern, aber eine große Transformation braucht Zeit. Die Zeit ist jetzt reif und deswegen passiert gerade viel […].

 

 

 

Schule im Aufbruch: Bildungstransformation in Deutschland

 

 

32:15 Arne: Du bist auch Gesellschafterin bei "Schule im Aufbruch". Was ist "Schule im Aufbruch" und worum kümmert Ihr Euch dort?

 

 

Jamila: […] Das ist eine gGmbH, also ein gemeinnütziges Unternehmen, und kümmert sich darum, dass dieser Paradigmenwechsel in Schulen passiert und begleitet wird. Was "Schule im Aufbruch" bewirken will, ist einmal, Menschen und Aktive zu inspirieren und Anregungen darüber zu geben, was in Schulen möglich ist. Es gibt schon so viele Beispiele in anderen Ländern und Deutschland, wie Bildung und Schule anders funktionieren kann. Diese Bilder fehlen einfach in Deutschland.

 

 

"Schule im Aufbruch" wurde von Kernexperten von Kanzlerin Merkel gegründet, nachdem diese gemerkt haben, dass von der Regierung nichts kommen wird. Es soll Menschen inspirieren und Schulen dabei begleiten, ihr System umzukrempeln und sie mit Transformationsbegleitern und Fortbildungen unterstützen […].

 

 

 

 

 

Die Freiheit ist da. Was fehlt, ist der Mut zum Wandel.

 

 

38:13 Arne: Wie sehr ist eine normale staatliche Schule selbstverwaltet, sodass sie Euer Angebot nutzen kann, um ihre eigene Struktur des Lernens zu verändern?

 

 

Jamila: […] Jedes Land hat seine eigenen Regeln in Deutschland. Wir waren vor allem in Niedersachsen aktiv, weil wir dort sehr eng mit dem Kultusministerium zusammengearbeitet haben. Schulleiter und Schulen haben viel mehr Freiheiten, als sie denken. In jedem Schulgesetz steht, dass selbst im Mathe-Unterricht Sachen wie Werte und Gesellschaft erarbeitet werden. All diese Themen haben da noch keinen Platz, sollen aber laut Bildungsauftrag eingebracht werden. Lehrer und Schulen können sich stark umtransformieren, und das ist teilweise ausdrücklich erwünscht, aber man weiß nichts davon. Die Vorbilder und die Beispiele fehlen. Angst vor Veränderung ist auch ein sehr großer Faktor […].

 

 

42:53 Arne: Was sind Eure Erfahrung, bei welchen Schulen das gut funktioniert? Muss es ein möglichst junges Kollegium oder eine kleine Schule sein? Was sind die Aspekte, damit es gut funktionieren kann?

 

 

Jamila: […] Jede Schule hat ein eigenes Profil, ein eigenes Kollegium und ein eigenes Klientel an Schülern. Das heißt, jede Schule darf eine eigene Vision entwickeln. Wir bieten eine Unterstützung für die Schulen, die das ausdrücklich möchten. Natürlich braucht es ein Kollegium mit motivierten und willigen Leuten, um auch die Veränderung zu verantworten. Und es braucht Eltern, die mitmachen […].

 

 

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Den zweiten Teil des Interviews mit Jamila findest Du hier. Wenn dir der Blogeintrag gefallen hat, hör doch gern auch mal in die Podcastfolge rein. Um keine Artikel mehr zu verpassen, kannst du außerdem gern unseren Newsletter abonnieren.

 

 

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Vertrauen ist gut, Kontrolle war gestern! Stephen Weich & sein Team befinden sich seit der Gründung ihres Unternehmens "Flaschenpost" auf der Überholspur. Ein moderner Führungsstil, geprägt von flachen Hierarchien & Vertrauen, ist für den Erfolg des Unternehmens unverzichtbar! Erfahre hier mehr über die Erfolgsstory von "Flaschenpost"!

 

 

"Meines Erachtens werden Kräfte eher gebremst als freigesetzt, wenn man zu stark kontrolliert. So eine Führungskultur war in den 60er- und 70er-Jahren existent, aber das ist nicht mehr zeitgemäß." - Co-Founder und CEO Stephen Weich weiß, wovon er redet. Seit 2016 führt er zusammen mit seinem Team den digitalen Getränkelogistiker "Flaschenpost" und hat damit einen Volltreffer gelandet. Mittlerweile beschäftigt das Unternehmen über 6000 Mitarbeiter an 21 Standorten - Der Erfolg wächst und wächst! Die Entwicklungsdynamik des Getränke-Sofortlieferanten bringt aber auch einige Herausforderungen mit sich, die Stephen und seine Kollegen mit Bravour meistern. Im Interview reden wir über die Entwicklung des Unternehmens, Stephens modernen Führungsstil und welche Werte dabei entscheidend sind.

 

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Stephen Weich's Weg zu "Flaschenpost"

 

01:45 Arne: Stephen, herzlichen Dank, dass Du hier bist. Stelle Dich bitte vor und gib uns ein bisschen Kontext zu Dir als Person und Unternehmer.

 

Stephen: […] Ich habe im schönen Münster und in Sydney studiert, war anschließend einige Jahre bei Roland Berger in der Unternehmensberatung mit Fokus auf Restrukturierung und Corporate Finance. Als die Lernkurve dort im Laufe der Zeit nicht steiler wurde, bin ich zurück zur Uni gegangen, um im Bereich Rechnungswesen zu promovieren. Während der Dissertationszeit hatte ich die Möglichkeit, mich eigenen Ideen zu widmen. 2015/2016 hatte ich das Glück, den Dieter Büchl kennenzulernen, und gemeinsam mit Niklas Plath, unserem CEO, und Christopher Huesmann, unserem CMO, Flaschenpost ins Leben zu rufen. Seit April 2016 gibt es das Unternehmen in dieser Art und Weise. [...]

 

 

"Flaschenpost": Konzept & Entwicklung

 

03:10 Arne: Ihr seid mittlerweile 7.000 Mitarbeiter und in etlichen Städten in Deutschland unterwegs. Berichte uns über die Reise, die Flaschenpost gemacht hat und über das Wachstum der Firma. Ihr seid ein unfassbar beachtlicher Startup-Case und wahrscheinlich auf dem Weg zum nächsten Unicorn in Deutschland!

 

Stephen: […] Unser Modell ist relativ einfach zu verstehen: Wir lösen den Schmerzpunkt des Getränkekaufs, der in Deutschland grundsätzlich mit der Abgabe der Pfandkisten im Supermarkt anfängt und mit dem Tragen der Getränkekisten in den Keller oder in die Vorratskammer endet. An diesem Punkt setzen wir an und substituieren diese Reise des Konsumenten von A bis Z. Wir liefern Getränke kostenfrei in 120 Minuten bis an die Wohnungstür und nehmen im gleichen Atemzug das Pfand wieder mit. [...]

 

 

[...] Das Ganze ging 2016 in Münster los und das System wurde über eineinhalb Jahre weiterentwickelt. Da es sehr technologiebasiert ist, verstehen wir uns selbst als IT-Unternehmen mit einer ausgeprägten Logistik- und HR-Kompetenz.

 

Wir haben ein integrales Modell, das mit der Bestellung des Kunden anfängt und mit der Auslieferung der Ware aufhört. Wenn die Bestellung platziert wird, picken wir in kürzester Zeit die entsprechende Ware im Lager und planen eine entsprechende Tour auf Basis eines Routing-Algorithmus. Diese Tour mündet innerhalb von 120 Minuten beim Kunden. Das Pfand wird zurückgenommen, sodass wir de facto einen geschlossenen Kreislauf haben. […]

 

08:23 Arne: Warum liefert Ihr innerhalb von 120 Minuten? Ist das ein internes Wertversprechen, um die Challenge größer zu machen oder haben die Kunden die Erwartungshaltung, die Kisten nach 120 Minuten geliefert zu bekommen?

 

Stephen: […] Am Ende des Tages ist es der Convenience-Gedanke, der das Wertversprechen dominiert. Wenn wir über 120 Minuten Lieferzeit sprechen, dann bekommt der Kunde innerhalb dieser 120 Minuten einen definierten Zeitpunkt kommuniziert und die Ware ist bis dahin angekommen. Diese Zeitslots werden immer kürzer. Man möchte nicht unnötig lange auf eine Lieferung warten, sondern es muss recht planbar sein. […]

 

 

11:11 Arne: Wie verteilt sich das? Wie viel Prozent der Bestellungen wollen die 2-Stunden-Lieferung haben und wie viele möchten eher eine Vorbestellung?

 

Stephen: […] Der Großteil möchte Just-in-Time beliefert werden. Es ist abhängig von dem Standort und der Kundenstruktur. Vorbestellungen gibt es zum Beispiel im B2B-Bereich. Diese sind nicht so zeitsensitiv wie Privatkunden, die zwischen 18 und 20 Uhr beliefert werden möchten. […]

 

 

Wachstum & Moderner Führungsstil bei "Flaschenpost"

 

14:35 Arne: Wie ist Euer Führungsteam aufgestellt und wie interpretierst Du Deine CEO-Rolle?

 

Stephen: […] Wir sind aktuell fünf Teammitglieder. Das ist einmal unser CTO Aron, COO Niklas, CMO Christopher, CFO Julian und meine Wenigkeit. Wir bilden als Team eine Einheit und vertrauen uns blind. Das ist letzten Endes eine der Besonderheiten: Wir agieren nicht zusammengewürfelt, sondern sind ein Stück weit wie eine zweite Familie, pushen uns gegenseitig und sind außerdem sehr kreativ, umsetzungsstark und skalierungsfähig. […]

 

17:53 Arne: Ihr seid ein schnell wachsendes Unternehmen und habt große Fundings. Wahrscheinlich habt Ihr euren Investoren ein gewisses Wachstum vorhergesagt und versprochen. Wie nehmt Ihr die Mitarbeiter mit und wie begleitet Ihr dieses schnelle Wachstum kommunikativ?

 

Stephen: […] Grundsätzlich schauen wir, dass unter den Mitarbeitern ein Austausch stattfindet. Darüber hinaus haben wir das monatliche Townhall-Meeting, auf dem wir mit allen Kollegen darüber sprechen, was gerade passiert, wo die Reise hingeht, was gut gelaufen ist und was nicht und wo Schwerpunkte gesetzt werden. Dadurch bekommt jeder mit, was der andere macht, und so werden Informationsasymmetrien möglichst gering gehalten. Außerdem haben wir eine Regelkommunikation per Newsletter mit allen Mitarbeitern der Flaschenpost. […]

 

20:36 Arne: Ihr investiert also viel Zeit in Kommunikation und Transparenz, um alle mitzunehmen und ein Klima des Vertrauens aufkommen zu lassen. Du hast gesagt, das Führungsteam vertraut sich blind, und das wirkt sich auch positiv auf die Mitarbeiter aus. Das hat den Vorteil, weniger kontrollieren zu müssen. Was tut Ihr noch dafür, um das Vertrauen zu fördern?

 

Stephen: […] Ein Thema ist Feedback und die Fehlerkultur. Meines Erachtens werden Kräfte eher gebremst als freigesetzt, wenn man zu stark kontrolliert:

 

So eine Führungskultur war in den 60er und 70er-Jahren existent, aber das ist nicht mehr zeitgemäß.

 

Man sollte Fehler zulassen und zeigen, dass man gemeinsam mit Fehlern und Herausforderungen umgeht. Das schafft Vertrauen. […]

 

BILD

 

23:17 Arne: Wie interpretierst Du Deine Rolle als CEO? Wie können wir uns deinen Tagesablauf vorstellen? Worauf verwendest Du die meiste Zeit und was sind wiederkehrende Tätigkeiten in Deinem Kalender?

 

Stephen: […] Wir haben grundsätzlich eine transparente und gute Abstimmung im Management-Team. Wir teilen uns das Büro zu viert und bekommen viel voneinander mit. Wir haben auch regelmäßige Fixtermine, um uns abzustimmen und strategische Fragestellungen zu besprechen.

 

Im Moment liegt mein Fokus insbesondere auf Business-Development-Fragestellungen, Sales-Fragestellungen, Geschäftskundenakquise und darüber hinaus vielen Themen, die ad hoc aufkommen. Ich bin auf der einen Seite Sparring Partner für Kollegen, die einen Austausch suchen, auf der anderen Seite konzentriere ich mich auf strategische Fragestellungen wie Expansionsthemen, wenn neue Standorte gesucht werden, wenn Mietverträge verhandelt werden, wenn überlegt wird, welche Dienstleistung man noch integrieren könnte. […]

 

25:05 Arne: Wie viel Prozent mappst Du auf Meetings und wie viel Prozent versucht Du Dir im Kalender freizuhalten, um die Dinge, die reinkommen, bearbeiten zu können?

 

Stephen: […] Ich versuche, 20-30 Prozent an Meetings teilzunehmen und ansonsten Dinge zu durchdenken und voranzutreiben. […]

 

 

Stephen's Moderner Führungsstil: Flache Hierarchien & Teamorientierung

 

27:31 Arne: Wie würdest Du Deinen Führungsstil beschreiben, explizit im One-on-One?

 

Stephen: […] Ich bin im Allgemeinen sehr teamorientiert. Ich bin kein großer Freund davon, über die hierarchische Linie zu führen. Aber andererseits hinterfrage ich immer wieder und probiere ein Stück weit, mein Gegenüber aus der Komfortzone zu locken, sodass man gemeinsam wächst. Ich versuche, ein Vertrauensverhältnis aufzubauen, in dem man miteinander in die gleiche Richtung geht und transparent miteinander umgeht. Die Werte, die in diesem Führungsstil mitschwingen, sind insbesondere Integrität, Loyalität und Fairness.

 

Das heißt auch, dass man ein offenes und klares Feedback gibt, wenn es nicht gut läuft, genauso, wie wenn es gut läuft. Man muss auch Leistungen honorieren und nicht alles für selbstverständlich erachten! […]

 

 

29:27 Arne: Wo hast Du Dich dazu inspirieren lassen? Gibt es Vorbilder?

 

Stephen: […] Ich habe nicht die eine Führungsfigur, die für mich die Blaupause darstellt. Ich nehme von einzelnen Führungspersönlichkeiten Dinge mit. Was mir geholfen hat, ist eine sehr ausgeprägte Affinität zum Teamsport, weil man so in gewisser Weise das Verständnis bekommt, dass man ein Spiel nur gewinnen kann, wenn man als Mannschaft agiert. Das ist in meinen Führungsstil mit eingeflossen. […]

 

 

Werte & Vision von "Flaschenpost"

 

32:01 Arne: Du hast davon gesprochen, dass Dir Fairness wichtig ist. Ist das ein Wert, den Ihr in der Firma deklariert habt und lebt, oder sind das andere Werte? Gibt es ein Wertemodell bei Flaschenpost?

 

Stephen: […] Wir haben ein Wertemodell, wir haben Mission Statements. Punkte wie Loyalität, Integrität und Fairness sind definitiv Werte, die sehr stark im Fokus stehen, und gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen entwickelt wurden. Ein großer Faktor ist aber auch Spaß. Spaß im Miteinander, Spaß an der Arbeit. Das impliziert aber auch, dass man Dinge gemeinsam umsetzt und erfolgreich ist. Diese Elemente gelten nicht nur für uns als Führungsteam, sondern haben in der Gesamtorganisation eine hohe Relevanz. […]

 

33:14 Arne: Zu welchem Zeitpunkt habt Ihr Euch mit eurem Wertemodell beschäftigt? Wie habt Ihr diese Werte deutlich gemacht?

 

Stephen: […] Wir haben uns seit 2017 explizit mit dem Thema auseinandergesetzt. Es gibt einige Werte in Organisationen, die einfach implizit entstehen, indem man das tägliche Miteinander vor Ort hat. […]

 

36:07 Arne: Erzähle uns bitte über Eure Vision und Mission. Wo geht die Reise hin? Was ist das Licht am Ende des Tunnels oder am Horizont?

 

Stephen: […] Das Ziel ist es definitiv, in Deutschland der führende Getränke-Sofortlieferant zu werden. Wir sind auf einem sehr guten Weg. Im nächsten Schritt ist die größere Vision, das Ganze europaweit auszurollen. Zudem kann man rechts und links noch in andere Kategorien vorstoßen, sodass man sagen könnte, wir wollen Europas führender Lieferdienst werden. Und am Ende des Tages auch Last Mile Logistik Service, denn wenn Du den Kundenkontakt hast, kannst Du natürlich auch andere Dienstleistungen anbieten. […]

 

 

41:15 Arne: An welcher Stelle war Euch klar, dass Eure Idee aufgeht?

 

Stephen: […] Man hat gesehen, nachdem wir in Köln, Mannheim, Ludwigshafen, Heidelberg, Düsseldorf und Co. eröffnet haben, dass die Idee auf Kundenbasis sehr positiven Anklang gefunden hat. Wir denken aber nicht darüber nach, irgendwelche Erfolge zu feiern und zu sagen, wir haben etwas Großes geschaffen, weil es in unseren Augen noch nicht fertig ist. Es werden noch weitere Standorte folgen, sodass man immer wieder dabei ist, das Modell weiter auszubauen und zu verfeinern, und noch so viele Ideen im Raum stehen, die wir gerne gemeinsam umsetzen möchten. […]

 

 

Über Erfahrungsaustausch & Weiterentwicklung

 

44:47 Arne: Du bist auch bei EO. Da geht es um persönliche Weiterentwicklung, aber auch um unternehmerisches Wachstum. Gibt es irgendetwas über EO hinaus, was Du für Deine persönliche oder unternehmerische Entwicklung tust?

 

Stephen: […] Ja, zum einen Literatur und Podcasts, zum anderen Gespräche mit Freunden und erfahreneren Menschen. Was im EO-Kontext passiert, ist ein Erfahrungsaustausch, und somit auch die Möglichkeit, diesen auf die eigenen Fragestellungen zu beziehen. Ich denke, dass dieser Ansatz am Ende des Tages wichtig ist, um seine Empathie weiterzuentwickeln und Gesamtzusammenhänge besser zu verstehen. Das ist mein Lifehack […].

 

49:23 Arne: An welcher Erfahrung - unternehmerisch oder privat - bist Du in den letzten Jahren am stärksten gewachsen?

 

Stephen: […] Ich war einmal mit einer relativ schweren Krankheit konfrontiert. Das hat mir geholfen, gewisse Dinge noch einmal ins rechte Licht zu rücken und Wichtiges und Unwichtiges besser aufzuteilen; zu verstehen, dass am Ende des Tages die Gesundheit tatsächlich das wichtigste Gut ist. […]

 

50:54 Arne: Gibt es irgendetwas, was Du von Deinen Eltern mitbekommen hast, wovon Du heute noch profitierst?

 

Stephen: […] Ich glaube, eines der prägendsten Vorbilder ist mein Vater. Meine Mutter hat auch einen sehr großen Beitrag geleistet - Eine große Portion Optimismus, Macher-Mentalität und Lösungsfindung sowie die Tendenz, die eigene Komfortzone zu verlassen. Das sind Elemente, die ich mit auf den Weg bekommen habe. […]

 

52:57 Arne: Eine letzte Frage: Was würdest Du bei der nächsten Gründung, wenn es die geben sollte, definitiv anders machen?

 

Stephen: […] An der einen oder anderen Stelle schneller Erfahrung mit reinholen, um Fehler zu vermeiden. Und einen noch stärkeren Fokus auf kulturelle Themen setzen, weil dies per se unterschätzt wird. […]

 

Eine innovative Idee und ein reflektierter und moderner Führungsstil haben dazu beigetragen, dass Stephen und sein Team heute ein Erfolgsunternehmen mit zufriedenen Mitarbeitern leiten. Wenn Du Dich für Stephens ganze Geschichte interessierst, hör` doch mal in die Podcastfolge rein!

 

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Ob Du Dich schuldig oder verantwortlich fühlst, macht einen größeren Unterschied, als Du denkst. Wie Du und Dein Team durch einen kleinen Perspektivwechsel glücklicher und erfolgreicher werdet, verraten Gergely Galamb und ich Dir im folgenden Artikel.

 

 

 

 

Läuft etwas nicht so, wie man es sich ursprünglich vorgestellt hat, steht eine Frage dabei meist im Fokus: Wer oder was ist daran Schuld? War es der Fehler eines Kollegen? War es die Entscheidung des Chefs? Wie man es dreht und wendet, was dabei meist zurückbleibt, ist ein schlechtes Gewissen für den vermeintlich "Schuldigen" und eine fehlende Lösungsstrategie für das Problem.

 

Dass Schuldzuweisungen gewöhnlich auf keinem Wege zu positiven Ergebnissen führen, weiß auch Organisationsentwickler und Coach Gergely Galamb. Der Schuld setzt er das wesentlich positivere und effektivere Konzept der Verantwortung gegenüber, welches zu einer der Hauptkomponenten von Leadership 21, unserer gemeinsamen Führungsphilosophie, zu der wir auch Seminare geben, gehört. Im Interview reden wir über den Unterschied von Schuld und Verantwortung und über den großen Gewinn, den ein kleiner Perspektivwechsel bringen kann.

 

 

 

Die MINDSET MOVERS Podcasts sind verfügbar auf Soundcloud, Apple Podcast, Spotify und YouTube.

 

Leadership 21: Freude und Erfüllung als Basis

 

03:54 Arne: Gergely, stelle Dich bitte vor und erzähle uns, wer Du bist und was Du machst.

 

Gergely: […] Ich arbeite als Organisationsentwickler und Coach bei der Robert Bosch GmbH. Ich lebe mit meiner Frau Maria und unserem zweijährigen Sohn in Stuttgart. Bevor ich Organisationsentwickler und Coach wurde, war ich zehn Jahre in der Entwicklung tätig. In dieser Zeit habe ich ein Team übernommen und es immer weiter aufgebaut. Ich habe das richtig gerne gemacht. Irgendwann habe ich allerdings bemerkt: Der Teil, den ich gerne mache, ist nicht mehr so groß wie am Anfang. Danach habe ich analysiert, was mir Spaß macht und was nicht. Und genau darum geht es auch bei Leadership 21.

 

Bei Leadership 21 geht es um Erfolg DURCH Freude und Erfüllung in der Zusammenarbeit. Viele Menschen denken: "Entweder habe ich ein erfolgreiches Unternehmen, alle arbeiten und es entsteht ein großer Druck. Oder ich habe ein Chill-Out Unternehmen, in dem zwar alle eine schöne Zeit haben, aber der Erfolg ausbleibt". Für ein nachhaltig erfolgreiches Unternehmen ist Freude und Erfüllung aber ein wichtiger Grundstein.

 

Bei uns im Unternehmen wurde damals die unternehmerische Strategie geändert. Plötzlich war der Bereich, in dem ich viel Knowhow hatte, nicht mehr so im Fokus wie zuvor. Bei dem Prinzip "Verantwortung als eine Basis von Leadership 21" geht es auch darum, herauszufinden: Was heißt das für mich? Nicht den Schuldigen, sondern die Verantwortung bei mir selbst zu suchen. Was mache ich gerne? In welchem Bereich meines Jobs habe ich große Freude? Für mich war das, einen Rahmen für Menschen zu erschaffen, in dem sie tolle Ergebnisse erreichen, kreativ sind und sich gerne einbringen. Das war der Anlass für mich, den Job zu wechseln und in Richtung Organisationsentwicklung und Coaching zu gehen […].

 

 

Schuld & Verantwortung: Theoretischer Unterschied

 

07:31 Arne: Heute ist Dein Team deutlich kleiner. Du hattest damals ein Team zwischen 30 und 40 Leuten, hast viele Patente geschrieben, warst als Ingenieur sehr erfolgreich. Aber Du hast die Strategieänderung des Unternehmens zum Anlass genommen, darüber zu reflektieren, was Du wirklich möchtest. Das bedeutet, Du hast die Verantwortung für Dein Ergebnis angenommen und hast etwas daraus gemacht. Viele Menschen verwechseln Verantwortung und Schuld. Was ist der Unterschied?

 

Gergely: […] Schuld ist eher vergangenheitsgerichtet. Sie trägt nicht zur Lösung des Problems bei, sondern eher dazu, dass Menschen sich verteidigen oder offensiv werden.

 

Die Verantwortung ist zukunftsgerichtet. Die Kernfrage lautet: Was machen wir aus dem Ergebnis? Was habe ich mit dem Ergebnis zu tun? Denn wenn ich etwas mit dem Ergebnis zu tun habe, kann ich beim nächsten Mal in eine andere Richtung steuern. Verantwortung ist auf die Lösung des Themas ausgerichtet [...].

 

 

10:56 Arne: Wenn ich Verantwortung übernehme, ist das handlungsorientiert. Ein gutes Beispiel ist die Podcast-Folge #35. In dem Interview stellt Manuel Koelman von PIRATE.global den Turnaround von PIRATEx dar. Seinem Unternehmen ist durch Corona das Geschäftsmodell weggebrochen und der Umsatz ist auf null gesunken. Sie haben einen geschickten Turnaround gemacht, ein smartes Geschäftsmodell entwickelt und heute beschäftigt das Unternehmen mehr Mitarbeiter als vor der Corona-Zeit. Sie sind der Leader in der digitalen Eventbranche geworden.

 

 

Schuld & Verantwortung: Gefühlter Unterschied

 

Erkläre uns bitte, was der Unterschied zwischen Verantwortung und Schuld mit unserer Gefühlswelt macht.

 

Gergely: […] Bei Schuld ist es so, dass meist ein Schuldgefühl oder die Angst vor einer Ausgrenzung entsteht. Wir bezahlen die Schuld mit diesem Gefühl. Es ist ein Ausgleich dafür, schuld gewesen zu sein. Das hilft aber keinem und ändert nichts am Ergebnis.

 

Bei dem Prinzip von Verantwortung geht es darum, zu sagen: Wir haben alle etwas damit zu tun! Alle, die an dem Ergebnis beteiligt sind, sind betroffen. Alle teilen sich die Verantwortung zu 100% und haben die Möglichkeit, in eine neue Richtung zu lenken. Dann gibt es keine schlechten Gefühle. Es geht nicht um Angst und Schuld in der Zusammenarbeit, sondern um Handlungsschritte, um aus der Situation herauszukommen […].

 

15:28 Arne: Ein gutes Beispiel, um den Unterschied von Schuld und Verantwortung greifbar zu machen: Stelle Dir vor, Du schickst Deinem Chef eine PowerPoint-Präsentation, die noch nicht fertig ist. Aus der Schuldgefühl-Perspektive hast Du die Hoffnung: Hoffentlich merkt er das nicht! Dein schlechtes Gewissen ist wahrscheinlich so stark, dass Du mit Deinem Chef nicht mehr über die Präsentation sprichst.

 

Wenn Du stattdessen die Verantwortung übernimmst, ist die Position ganz anders. In dem Moment, wo Du es festgestellt hast, würdest Du dem Chef Bescheid sagen: "Ich habe Dir die falsche Präsentation geschickt. Tut mir leid!". Danach ist es leichter, nachzufragen, wie die Präsentation gelaufen ist. Vielleicht kennt Ihr die Situation aus Eurem Alltag.

 

100% Verantwortung ist eine Haltungsfrage. Wir haben uns entschieden, Verantwortung ganz zentral in unserer Führungsarbeit zu leben und einzubinden.

 

Gergely: [...] Und was Deine Verantwortung als Chef ist, wenn Deine Mitarbeiter nicht zugeben, wenn sie etwas gemacht haben, was nicht funktioniert hat, das kannst Du im Leadership 21 Seminar für Dich herausfinden!

 

 

Fazit: Das Wichtigste in Kürze

 

  • Freude und Erfüllung in der Zusammenarbeit sind der Grundstein für ein nachhaltig erfolgreiches Unternehmen.
  • Schuldgefühle stehen dem im Weg und daher ist es sowohl für Führungskräfte als auch für das Team wichtig, den Unterschied zwischen Schuld und Verantwortung zu kennen und nach dem Verantwortungsprinzip statt nach dem Schuldprinzip zu handeln.
  • Schuld: ist vergangenheitsgerichtet und führt zu negativen Gefühlen (die einen Ausgleich für die Schuld darstellen). Um diese Gefühle zu vermeiden, wird meist versucht, sich der Schuld zu entziehen, wodurch nicht zur Lösung des Problems und zum Erfolg des Unternehmens beigetragen wird.
  • Verantwortung: ist zukunftsgerichtet und lösungsorientiert und nimmt die Situation und die Ursachen, die zu ihr geführt haben, objektiv wahr, um daraus Lösungswege und Änderungen für alle Beteiligten abzuleiten und umzusetzen. Das führt zum Erfolg des Unternehmens und zu Freude in der Zusammenarbeit.

 

 

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"Wie kann ich eigentlich meine Mitarbeiter motivieren?" - So lautet eine der meistgestellten und -diskutierten Fragen von Führungskräften. Wieso diese Frage nicht so leicht zu beantworten ist und was Du tun kannst, damit Dein Team trotzdem möglichst motiviert zur Arbeit kommt, verrate ich Dir hier.

 

 

Sicherlich hast Du Dich als Führungskraft schon oft gefragt, wie Du Deine Mitarbeiter zu mehr Leistung motivieren kannst und dabei bereits die eine oder andere Taktik ausprobiert. Hat das alles auf Dauer nicht funktioniert? Und ist die Motivation Deiner Mitarbeiter für Dich ein Buch mit sieben Siegeln? Dann bist Du hier genau richtig! Die "schlechte" Nachricht vorweg: Ich bin der festen Überzeugung, dass Menschen nicht motivierbar sind, wenn sie das nicht wollen. Ob jemand motiviert ist oder nicht, hängt nämlich nicht von Führungskräften ab, sondern immer nur von der Person selbst. Die gute Nachricht: Du kannst trotzdem Einiges tun, um die intrinsische Motivation Deiner Kollegen in Schwung zu bringen und so ihr volles Potenzial zu entfalten.

 

Die MINDSET MOVERS Podcasts sind verfügbar auf Soundcloud, Apple Podcast, Spotify und YouTube.

 

 

 

Belohnung & Bestrafung - Lieber nicht!

 

 

Häufig lässt sich Motivation für die meisten Menschen auf zwei Konzepte reduzieren - nämlich auf Belohnung und Bestrafung. Das sind die einzigen beiden Möglichkeiten, die den Meisten einfallen, wenn es darum geht, andere Menschen zu motivieren. Beide Arten sind dysfunktional und wirken, wenn überhaupt, nur sehr begrenzt.

 

02:40: Durch Bestrafung entsteht ein Klima der Angst. Wenn Menschen Angst vor Strafe haben, können sie ihr volles Potenzial nicht ausleben. Und auch ich als Führungskraft muss immer kontrollieren und in einer Misstrauenshaltung agieren, wenn ich mit Bestrafung arbeite. Wenn ich Bestrafung als Motivationskonzept verwende, muss ich außerdem davon ausgehen, dass ich das immer wieder machen muss und die Mitarbeiter ohne Kontrolle und Bestrafung nicht mehr die Leistung erbringen, die von ihnen erwartet wird.

 

Belohnung ist ebenso dysfunktional, denn damit reize ich die Leute an, etwas zu tun, für das sie ohnehin schon bezahlt werden. Wenn ich beispielsweise im Vertrieb eine Provision bezahle, dann arbeiten die Mitarbeiter nur für diese Provision. Das führt dazu, dass die Provision mit der Zeit für das gleiche Ergebnis immer höher ausfallen muss. Damit konditioniere ich die Mitarbeiter auf eine ungünstige Weise.

 

 

 

 

 

Intrinsische Motivation Deiner Mitarbeiter pushen

 

 

04:22: Wenn ich etwas nicht möchte, kann mich auch niemand dazu motivieren. Das Schöne ist aber: Ich muss Menschen gar nicht motivieren. Menschen sind von Natur aus motiviert, Ergebnisse zu liefern, und zur Kooperation mit anderen bereit.

 

Aber was kann ich als Führungskraft tun, damit meine Mitarbeiter möglichst motiviert sind? Das Einzige, was ich tun kann, ist es, die Demotivationsfaktoren zu identifizieren und auszuschalten. Ich kann mir überlegen: Was hindert die Menschen daran, aus ihrem vollen Potenzial heraus zu agieren? Was steht der Motivation meiner Mitarbeiter im Weg?

 

06:15: Wir alle kommen aus einer Zeit, in der Belohnung und Bestrafung zur Erziehungsmethode gehört hat. Damit tötet man die intrinsische Motivation von Kindern automatisch ab!

 

 

 

Mitarbeiter motivieren: Mit einem positiven Arbeitsklima

 

Belohnung und Bestrafung setzen immer voraus, dass ich in einer Hierarchie unterwegs bin und nicht auf Augenhöhe agiere, dass ich in einer Subjekt-Objekt-Beziehung bin.

 

Wenn ich als Führungskraft meine Mitarbeiter für etwas bestrafe oder belohne, ist das immer eine Haltung von oben herab. Ich bin der Mächtige in der Hierarchie, ich kann die Person beurteilen und bestimmen, was richtig und falsch, gut und schlecht ist. Menschen haben keine Lust, in so einem Klima zu arbeiten. Wer Angst vor Strafe hat, fängt an, Strategien zu entwickeln, um dieser Strafe auszuweichen. Menschen fangen an, mit dem Finger auf andere zu zeigen, statt die wirkliche Ursache für das Ergebnis an die Oberfläche zu bringen.

 

09:58: Auch das Thema Lob ist interessant. Ich finde, Lob ist genauso dysfunktional, weil auch Lob ein nicht auf Augenhöhe stattfindender, nicht mit Wertschätzung behafteter Ausdruck ist. Es ist eine Art von Konditionierung oder Abrichtung.

 

 

 

 

Wenn Menschen sich nicht wertgeschätzt fühlen, sondern bestraft werden, empfinden sie das als ungerecht. Immer, wenn ich eine Strafe empfange, die ich nicht nachvollziehen kann, bin ich in einer Opfer-Position. In dieser Opfer-Position erwerbe ich das Recht auf Rache. Das bedeutet, ich habe immer den Wunsch, diese Position irgendwie auszugleichen. Ich zahle das meiner Führungskraft oder meinem Kollegen an anderer Stelle wieder heim, subtil oder ganz offen.

 

12:30: Es gibt noch einen weiteren Punkt, der dafür spricht, dass Belohnung und Bestrafung für herausragende Ergebnisse sehr dysfunktional ist. Denn Belohnung und Bestrafung wirken wie eine Konditionierung und unterdrücken selbstständiges Denken. In der heutigen Wissensgesellschaft bin ich aber auf die Kreativität und auf das selbstständige Denken von Mitarbeitern angewiesen. Das geht nur in einem Klima des Vertrauens und nicht in einem Klima der Angst, in dem Belohnung und Bestrafung vorherrschen.

 

Ein weiterer negativer Aspekt von Belohnung und Bestrafung ist Folgender: Wenn ich als Führungskraft begonnen habe, durch Belohnung und Bestrafung zu motivieren, ist es schwierig, damit wieder aufzuhören. Wenn ich dann auf einmal weniger kontrolliere, dann bekomme ich in der Regel auch schlechtere Ergebnisse, weil die Mitarbeiter sich darauf verlassen, kontrolliert zu werden. Aus diesem Modell auszusteigen, ist schwierig, aber nicht unmöglich.

 

 

 

Mitarbeiter motivieren: Mit wertschätzendem Feedback

 

14:45: Was ist die Alternative zu Lob? Wertschätzendes Feedback! Wertschätzendes Feedback ist immer differenziert und reduziert die Leistung nicht auf eine Note oder auf ein Ergebnis. Stattdessen nehme ich den gesamten Menschen wahr und erkenne ihn an. Es geht vielmehr darum, was ich alles wahrgenommen habe, als darum, nur die Leistung zu bewerten.

 

Das ist das, worum es Menschen geht. Wir wollen gesehen werden, wir wollen wahrgenommen werden. Das ist die wertschätzende Form von Anerkennung, nach der wir uns sehnen und die wir brauchen.

 

Wir Menschen kooperieren gerne und tun, was von uns erwartet wird. Kooperation ist aber sehr energieaufwändig und häufig das Gegenteil von meinem eigenen Bedürfnis. Das sieht man auch im beruflichen Kontext. Ein Tool, das wir im EO-Forum dafür nutzen: Wir meditieren drei Minuten mit geschlossenen Augen und Händen auf dem Tisch. In diesen drei Minuten konzentriere ich mich nur auf meine Atmung und bin geerdet und bei der Sache. Ich habe viel mehr Zugang zu meinen eigenen Gefühlen und Bedürfnissen und bin in der Lage, Dinge klar zu artikulieren, anzusprechen oder aufzulösen.

 

 

 

Mitarbeiter motivieren: Mit Vertrauen statt Misstrauen

 

22:34: Wenn ich als Führungskraft mit Belohnung und Bestrafung arbeite, geschieht dies immer aus einer Haltung des Misstrauens heraus. Durch diese Misstrauenshaltung schaffe ich ein Misstrauensklima und ein Klima der Angst. Im negativsten Fall nehmen Mitarbeiter so etwas als Schreckensherrschaft wahr und beginnen, sich Strategien zu überlegen, um die Belohnung zu bekommen oder der Bestrafung auszuweichen.

 

Die Alternative dazu ist es, ein Klima des Vertrauens zu schaffen. Aber wie fange ich damit an, wenn ich bisher immer anders geführt habe? Meine Idee dazu ist, dass ich eine*n Mitarbeiter*in suche, den oder die ich für reflektiert halte. Und dann frage ich ganz gezielt nach: Was steht Dir im Wege, um voll motiviert zu sein? Ich arbeite mit dieser Person anders und gebe ihr Vorschussvertrauen. Was außerdem am meisten Vertrauen schafft, ist es, sich selbst verletzlich zu zeigen und nicht der fehlerfreie Chef zu sein. Man sollte sich selbst offenbaren und kommunizieren, welche Fehler man schon gemacht und wo man sich geirrt hat.

 

 

 

 

25:34: Wenn ich als Geschäftsführer meine Firma mit Bestrafung und Belohnung führe, also durch Misstrauen, werden das die allermeisten meiner Mitarbeiter und andere Führungskräfte ebenso machen. Sie geben den Druck weiter und dann schaffe ich ein großes Klima der Angst. Dieser Einfluss, den ich als Geschäftsführer habe, ist aber auch ein Vorteil. Denn wenn ich als Geschäftsführer mein Verhalten verändere, signalisiere ich meinen Führungskräften damit, dass sie ebenso verfahren können und gebe ihnen das Vertrauen, ihre Mitarbeiter genauso vertrauensvoll zu führen. Dadurch habe ich die große Chance, dass meine Mitarbeiter aus ihrem vollen Potenzial heraus agieren und ihrer Motivation nichts mehr im Weg steht.

 

27:41 Natürlich ist es auch viel schöner, in einer vertrauensvollen Atmosphäre zu arbeiten als in einer Atmosphäre, die von Misstrauen geprägt ist. Das gilt nicht nur für die Mitarbeiter, sondern auch für den Chef oder die Chefin. Wir konditionieren durch Wiederholung bestimmte Verknüpfungen im Gehirn, wodurch stabile Verbindungen entstehen. Wenn ich mich die ganze Zeit darauf konditioniere, Fehler zu suchen und zu optimieren, werde ich irgendwann zu einem Lektor, zu einem Fehlerfinder. Als Unternehmer ist das keine gute Idee. Als Unternehmer möchte ich eher Chancen suchen und Potenziale entdecken. Das ist ein viel größerer Hebel!

 

 

 

Fazit: Das Wichtigste in Kürze

 

29:38: Ich bin davon überzeugt, dass Menschen sich nicht von anderen Menschen motivieren lassen, wenn sie es selbst nicht wollen. Die zwei gängigen Instrumente, Belohnung und Bestrafung, sind langfristig dyskunktional und wirken - wenn überhaupt - nur kurzfristig, wenn es darum geht, Mitarbeiter zu motivieren.

 

Die Alternative ist es, die Demotivationsfaktoren herauszufinden und zu beseitigen. Das kann ich nur in einem Klima des Vertrauens und der Wertschätzung schaffen, denn nur so sind meine Mitarbeiter ehrlich und machen mir die Ursachen für die unerwünschten Ergebnisse transparent. Ein einfacher Startpunkt für dieses Konzept ist es, zu einer Person in meiner Organisation eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen und mich verletzlich zu zeigen, um auf diese Weise Vertrauen herzustellen.

 

Wenn auch Du dabei Unterstützung brauchst, deine Mitarbeiter zu motivieren, kannst Du mich als Begleiter oder Coach engagieren. Schreibe mir einfach eine Mail an arne@mindestmovers.de oder buche ein Coaching hier auf der Webseite. Ich biete Dir gerne meine Unterstützung an und helfe Dir dabei, eine vertrauensvolle Haltung und einen vertrauensvollen Führungsstil in Deiner Organisation zu ermöglichen.

 

 

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Um in die eigene Rolle als Unternehmer zu finden, braucht es oft mehr Arbeit, als die meisten vermuten. Diese Erfahrung hat auch Unternehmer Niklas Heinen gemacht. Was er über Rollenkonflikte, Selbstreflexion und Empathie gelernt hat, erfährst du in diesem Artikel.

 

 

 

 

Vielleicht kommt dir die folgende Situation bekannt vor: Vor einiger Zeit hast du beschlossen, deinen eigenen Weg zu gehen und dich selbstständig zu machen, um deinem Talent und deiner Leidenschaft zu folgen. Du hast dir selbst die Chance gegeben, dich frei zu entfalten und besonders am Anfang wurdest du von einer unaufhaltbaren Energie gesteuert, die dir das Gefühl gegeben hat, Berge versetzen zu können. Du bist voll und ganz in deinem Tun aufgegangen und das hat sich auch beruflich ausgezahlt, denn die ersten Erfolge haben nicht lange auf sich warten lassen. Nach und nach ist die Struktur deines anfänglichen Projektes gewachsen, bis schließlich ein Unternehmen daraus geworden ist. Und obwohl du dankbar und glücklich über diese Entwicklung bist, fühlst du dich nun oft überfordert und ausgelaugt. Irgendwie ist dir die Situation über den Kopf gewachsen und von der anfänglichen Energie ist nicht mehr so viel übrig, wie du es dir wünschst. Du bist unzufrieden.

 

 

 

Mein Gast Niklas Heinen, erfolgreicher Unternehmer, Ehemann und Vater, kennt dieses Szenario nur allzu gut. Im Interview erzählt er uns von seinem individuellen Weg zum Unternehmer, den Hürden, die er dabei überwinden musste und den Mitteln, mit denen ihm das gelungen ist. Wie er zu seiner Rolle als Unternehmer gefunden hat, wie wichtig dabei für ihn seine persönliche Entwicklung und die Achtsamkeit für die eigenen Gefühle waren und wie ein Coach seine Perspektive verändert hat, verrät er uns in seiner spannenden Erfolgsstory.

 

 

Die MINDSET MOVERS Podcasts sind verfügbar auf Soundcloud, Apple Podcast, Spotify und YouTube.

 

 

 

 

Niklas Heinen: Durch Selbstverwirklichung zum Unternehmer

 

 

Niklas ist 30 Jahre alt, Vater von zwei Kindern und betreibt als Unternehmer zusammen mit seiner Frau Joana die Firma „Heinen Lovebrands“. Über die letzten Jahre haben die beiden Geschenkartikel-, Lifestyle- und Schreibwarenbrands in einem Direct-To-Consumer-Umfeld aufgebaut, die sie über Social Media, insbesondere Instagram, vermarktet haben. Derzeit befinden Niklas und Joana sich im nächsten Schritt, ihre Direct-To-Consumer-Brands in Multichannel-Brands umzuwandeln, die im Handel und anderen Vertriebskanälen auffindbar sind. Joana und Niklas haben viele Dinge ausprobiert und sind durch das Entfalten ihrer Persönlichkeiten zu Unternehmern geworden:

 

 

„Unsere Gründung ist geprägt von zwei Menschen, Joana und mir, die am Anfang nichts hatten. Joana hat die Schule abgebrochen, ist gelernte Fotografin und hat eine Ausbildung gemacht – dort habe ich sie kennengelernt, als ich ein Passbild brauchte. Ich habe Jura studiert und wollte mich in der Konzernrecht- und Compliance-Abteilung von einem Versicherungskonzern bewerben. Joana hat sich, während ich studiert habe, selbstständig gemacht und parallel dazu einen Blog geschrieben. Der Blog wurde immer größer und größer. Wir haben gemeinsam Bilder produziert, bearbeitet, Blogbeiträge geschrieben, und das 24 Stunden am Tag.“ (Niklas)

 

 

 

Fachkraft, Manager, Unternehmer

 

 

Im Buch „Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer“ von Stefan Merath heißt es, dass man als Gründer am Anfang drei Rollen innehat, die sich erst im Laufe der Zeit differenzieren: Fachkraft, Manager und Unternehmer. Die Fachkraft ist für das Operative verantwortlich, der Manager dokumentiert und kontrolliert die Fachkräfte und der Unternehmer gibt die Richtung vor. Ich habe Niklas gefragt, wie aus seiner und Joanas Gründung eine Organisation wurde und wie sich ihre Rollen mit der Zeit verändert haben:

 

 

„Am Anfang waren wir beide hauptsächlich Fachkraft. Alle Aufgaben als Manager oder Unternehmer waren aus dem Bauch heraus, nach Intuition und Gefühl. Wir haben Fotos gemacht für Brautpaare, Startups und Unternehmen und Joana hat einen Instagram-Account aufgebaut und ihren eigenen Blog geschrieben - alles gleichzeitig! Der Fokus hat gefehlt und wir waren am Limit unserer Kräfte. Deshalb mussten wir uns auf ein Themenfeld spezialisieren und haben uns dazu entschlossen, über den Blog, der eine große Reichweite hatte, eigene Produkte anzubieten. Es hat angefangen mit dem Verkauf von Schreibtischunterlagen. Zu dem Zeitpunkt habe ich mehr und mehr die Rolle des Managers eingenommen - das war 2014. Wir haben eine Fotografin eingestellt und zwei Praktikantinnen, die uns im operativen Tagesgeschäft geholfen haben. 2015 haben sich die Verkäufe unserer Produkte explosionsartig entwickelt und wir haben sehr viele Mitarbeiter eingestellt. Dadurch hatte ich mehr Freiraum, um mich um die Steuerung zu kümmern. […] Die Verkäufe stiegen enorm an und plötzlich war die Logistik eine große Herausforderung, um die Produkte an den Endkunden zu liefern. Wir haben aus unserem Bekannten- und Familienumfeld Menschen eingestellt, die sich um Themen wie IT und Online Marketing gekümmert haben. Mitarbeiter haben teilweise neue Bereiche erschlossen, beispielsweise das Influencer Marketing. Relativ schnell waren wir eine 20-, 30-köpfige Organisation. Rückblickend würde ich sagen, dass es zu schnell passiert ist und wir zu euphorisch waren im Zusammensetzen von Teams und der Vergabe von Verantwortung.“ (Niklas)

 

 

 

Über Rollenkonflikte & Persönlichkeitsarbeit

 

 

Niklas‘ Reise zeigt, wie dynamisch und vielfältig die eigene Rolle auf dem Weg zum Unternehmer ist. Eine Erkenntnis war für ihn dabei besonders wichtig:

 

 

„Diese Entwicklung von der Fachkraft zum Manager zum Unternehmer ist nicht so einfach, wie man denkt. Man muss sich auch menschlich weiterentwickeln.“ (Niklas)

 

 

Er beschreibt vor allem die Anfangszeit, in der er noch die Rolle als Fachkraft übernommen hat, als einen „euphorischen Rausch“. Das Unternehmen haben er und Joana zur Verwirklichung Ihrer persönlichen Antriebe aufgebaut und das hat ihm zu dieser Zeit unglaublich viel Energie gegeben. Als dann die Organisation größer wurde und die Anforderungen sich änderten, hat er gemerkt, dass diese anfängliche Energie fehlte: „Ich war in meiner persönlichen Entwicklung nicht weit genug und das hat man an allen Ecken und Enden im Unternehmen gemerkt!“, so Niklas.

 

 

Meist ist es besonders eines, das vielen Menschen schwerfällt: Den Mut zu haben sich etwas einzugestehen und etwas zu verändern. Niklas hat mehrere Jahre in einer Rolle gearbeitet, in der er sich überhaupt nicht wohl gefühlt hat, bis er die Entscheidung getroffen hat, es anders zu machen. Er erzählt uns von dem Prozess dieser Erkenntnisgewinnung:

 

 

„Unsere Unternehmensentwicklung war und ist sehr dynamisch. 2015 betrug unser Umsatz 250.000 Euro, drei Jahre später waren es 7.000.000 Euro. […] Wir sind in eine Größendimension vorgedrungen, die auf einmal Systeme, Prozesse und Strukturen erforderte. Ich wusste nicht, worauf ich achten musste, und wie jedes Startup haben wir Fehler gemacht […]. Irgendwann hat es sich bemerkbar gemacht, dass ich persönlich nicht weit genug war. Ich hatte Phasen, in denen ich so gestresst war, dass ich ein anderer Mensch wurde - Überforderung, Müdigkeit, Übelkeit. Der andere Aspekt war, dass man in der Kultur gemerkt hat, dass Leute unzufrieden waren und die Stimmung sich geändert hat. Das hat mich dazu veranlasst, Hilfe von außen zu suchen. Wir haben mit Coaches und Psychologen gearbeitet. Ende 2017 habe ich damit angefangen. Wir haben darüber gesprochen, wie sich die Entwicklung bei uns vollzogen hat, was Rollen sind und in welchem Rollenkonflikt ich mich befinde. Bis zu dem Zeitpunkt hatte ich noch nie überlegt, dass ich Gesellschafter, Manager und Fachkraft bin, gleichzeitig mit Joana eine Liebesbeziehung und mit Angestellten eine verwandtschaftliche oder befreundete Beziehung habe. Das hat zu großen Problemen geführt, wenn die Organisation gewachsen ist oder unter Druck stand. Wir hatten keinen Rahmen und keine Basis, neutral und funktional miteinander zu sprechen, weil unsere Mitarbeiter fast alle Freunde und Bekannte waren. Das war eines der großen Themen, an denen wir gearbeitet haben.“ (Niklas)

 

 

 

Gefühle: Dein treuer Wegweiser zur Unternehmerrolle

 

 

Um solche Einsichten ziehen und nach Lösungen suchen zu können, ist besonders eines sehr wichtig, das leider häufig von vielen Menschen unterschätzt wird: Erkenntnis gewinnen wir nur, wenn wir uns selbst beobachten, auf unsere Gefühle hören und diese ernst nehmen. Sie sind wertvolle Signale und dürfen daher nicht unterdrückt oder ignoriert werden. Auch Niklas hat hierzu wichtige Schlüsse für sich gezogen:

 

 

"Ich bin der festen Überzeugung, dass jeder Mensch bestimmte Talente und Fähigkeiten hat. Und wenn er diese Tätigkeiten wahrnimmt, führt es zu Kraft und Energie. In meinem Leben gab es Phasen in denen ich mich in Situationen befunden habe, die mir viel Kraft gezogen haben. Die Symptome, die ich gespürt habe, waren klassische Burnout- und Depressionssymptome. Müdigkeit, Kraftlosigkeit, Abgeschlagenheit, Ermattung. Ich dachte, das ist eine Phase, die dazugehört, und irgendwann geht das wieder weg. Aber ich habe gemerkt, dass ich selber Einfluss darauf nehmen kann.“ (Niklas)

 

 

 

 

Kenne Deine Stärken & Schwächen

 

 

Ein Coach hat Niklas dabei geholfen, sich mit seinen Gefühlen zu befassen, sich selbst zu reflektieren, seine Stärken und Schwächen zu entdecken und seine eigene Rolle im Unternehmen zu finden:

 

 

„Joana und ich haben das Unternehmen aus Intuition aufgebaut und es hat immer gut funktioniert. Wir sind keiner Blaupause gefolgt, sondern wir haben es so gemacht, wie es sich authentisch für uns angefühlt hat. Was ich später mit der Hilfe von außen erkannt habe: Das ist bis zu einem gewissen Zeitpunkt gut, aber es kann dem weiteren Wachstum einer Organisation auch im Wege stehen. ]...] Mit meinem Coach habe ich herausgefunden, dass ich andere Menschen nicht verstehen kann - sowohl inhaltlich als auch emotional. Meine Wahrnehmung war bis dahin, dass ich gut kommunizieren kann, weil ich schon immer viel geredet habe. Kommunizieren bedeutet aber, dass ich andere Menschen verstehe und dass ich selbst so kommuniziere, dass andere mich verstehen. Das haben wir in einem schmerzhaften Prozess aufgebrochen. Ich habe das erste Mal verstanden, dass ich ganz viel zu lernen habe, wenn ich mit anderen Menschen zusammenarbeiten möchte. Es war ein Schlüsselmoment für mich. Nach dieser Erkenntnis war die Welt eine andere für mich, weil ich von mir selbst geschockt war und mir klargeworden ist, was es noch zu entdecken gibt. In meiner Persönlichkeitsstruktur sind Beziehungsthemen eher schwach ausgeprägt. Wenn ich ein guter Manager sein möchte, ist es sehr wichtig, dass ich mich in andere Menschen hineinversetzen kann und Kraft daraus ziehe. Das fällt mir aber schwer.“ (Niklas)

 

 

Obwohl dieser Prozess Niklas viel Schmerz und Energie gekostet hat, betont er erneut wie wichtig es ist, sich mit den eigenen Empfindungen auseinanderzusetzen, statt diese zu unterdrücken oder zu verstecken: „Ich habe versucht, meine Schwächen aktiv zu kompensieren. Aber ich habe die Erfahrung gemacht, dass das nicht authentisch ist […]. Irgendwann kam ein Prozess, durch den mir wieder klarwurde, was ich kann und was meine Stärken sind. Ich kann Dinge, die können Millionen andere Menschen nicht […]! Mein Selbstwert ist wieder gestiegen.“ (Niklas)

 

 

 

Durch Persönlichkeitsentwicklung in die Rolle als Unternehmer wachsen

 

 

Diese Entwicklung war nicht nur relevant, damit Niklas in seiner Rolle als Unternehmer ankommt. Sie war auch elementar für den Erfolg des Unternehmens. Niklas musste sich erst selbst menschlich und persönlich weiterentwickeln, um seine Mitarbeiter führen zu können. Denn wesentlich für Menschen in einer Führungsposition, so Niklas, ist die Freude an der Arbeit mit Menschen. Und so sind auch die sozialen Aspekte, wie etwa Empathievermögen, substanziell.

 

 

Zum Schluss verrät Niklas uns noch, welche Techniken ihm dabei helfen, seine Empathiefähigkeit & Wahrnehmung zu trainieren. Auf diese Weise gelingt es ihm, immer mehr in seiner Unternehmerrolle aufzugehen:

 

 

„Für mich ist eine regelmäßige Routine wichtig geworden, in der Yoga und Meditation große Bestandteile sind. Ich meditiere seit fast einem Jahr täglich und merke, dass die Phasen, in denen es mir schlechter geht, meistens dieselben Phasen sind, in denen ich aus dieser Routine ausbreche. Ein weiteres Tool ist, dass ich regelmäßig aufschreibe, wie ich mich fühle und was passiert ist. Ich habe dadurch Persönlichkeitsanteile und Gefühle in mir entdeckt, die vorher noch nicht da waren.“ (Niklas)

 

 

Erst mit dem Eingestehen und Annehmen negativer Gefühle, intensiver Persönlichkeitsarbeit und Hilfe von außen hat Niklas es geschafft, heute in seiner Rolle als Unternehmer gefestigt und zufrieden zu sein. Wenn Du dich für Niklas' komplette Geschichte interessierst, hör doch gerne mal in die Podcastfolge rein.

 

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"Die besten und erfolgreichsten Unternehmen sind jene, die ihren Mitarbeitern einen Purpose, eine Sinnhaftigkeit bieten."

 

Als Unternehmer kann ich andere Menschen dazu bewegen, durch Inspiration Höchstleistungen zu erbringen. Das setzt allerdings voraus, dass ich eine Vision und/oder Mission habe und diese für meine (potentiellen) Mitarbeiter klar formuliert und sichtbar gemacht habe. Und natürlich, dass ich die richtigen Mitarbeiter gefunden habe. Jene Menschen, die meine Vision teilen, die meine Mission unterstützen, lassen sich auch von mir inspirieren.

 

 

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4:26   BILD

 

Wenn ich einen klar formulierten Purpose, ein Why habe, dann ziehe ich die richtigen Menschen an, die sich auch dauerhaft inspirieren lassen. Das wiederum fördert die intrinsische Motivation, Höchstleistungen zu erbringen. Andernfalls besteht die Gefahr, von meinen Mitarbeitern nur Dienst nach Vorschrift zu bekommen und schlimmstenfalls
wissen sie nicht einmal, wofür sie morgens aufstehen.

 

Eine Vision ist ein super Tool, um die Spreu vom Weizen zu trennen. Um zu erkennen, welche Mitarbeiter das gleiche Mindset haben wie ich und für die ich gerne bereit bin, Demotivationsfaktoren auszuräumen.

 

 

7:09 BILD

 

NLP kennt zwei Arten von Motivation: "Von weg" (z.B. weg von Strafe), oder "hin zu" (z.B. hin zu einer Vision, Teil einer Vision sein wollen, die einen mit Sinn erfüllt, etc.).
Eine Von-weg-Motivation ist immer begleitet von negativen Gefühlen. Auch Hin-zu-Motivation ist begleitet von Stress, aber von Eustress, also von positiver Erregung.

 

 

9:00

 

Deswegen bin ich der festen Überzeugung, dass die besten und erfolgreichsten Unternehmen jene sind, die Mitarbeitern ein Why, ein Warum, ja eine Sinnhaftigkeit bieten. "Motivierte Mitarbeiter sind effizienter, effektiver und es ist viel wahrscheinlicher, dass sie ihr ganzes Potential abrufen und sich merklich weiterentwickeln."

 

 

10:40

 

Wie nutze ich Inspiration als Motivationsquelle für meine Mitarbeiter?

 

Indem ich über mein Ziel, meine Vision spreche und diese ausmale. Indem ich meine Mitarbeiter frage, welche positiven Auswirkungen aus ihrer Perspektive die Umsetzung unserer Vision auf die Welt hat. Was ist für meine Mitarbeiter Ausdruck unseres Purpose?

 

 

11:35

 

Wie kreiere ich eine Vision als Unternehmer?

 

Zuallererst muss ich für mich herausfinden, was ich als Mensch in dieser Welt verändern oder zum Ausdruck bringen möchte. Was ist der Grund, warum ich hier bin? Dafür habe ich das Modell des IKIGAI (Japan., "Wofür es sich zu leben lohnt") herangezogen. Ich habe dazu ein Workbook entwickelt, welches Du Dir hier kostenlos herunterladen kannst, wenn auch Du Dein IKIGAI herausarbeiten willst.

 

 

Das IKIGAI ist die Grundlage, um einen Purpose für Deine Unternehmung zu entwickeln. Der Purpose Deines Unternehmens sollte unbedingt Ausdruck Deines IKIGAI sein. Nur so hast Du eine starke, authentische und überzeugende Unternehmensvision, die auch andere Menschen inspirieren kann.

 

Wenn Du noch am Anfang Deiner Unternehmung stehst, ist es relativ leicht, Deinen Purpose oder Deine Mission zu formulieren. Bei größeren, bereits etablierten Organisationen ist es etwas komplexer aber dennoch möglich und vor allem wichtig!Ich möchte Dir von Herzen empfehlen, Dich mit Deiner Vision bzw. Mission zu beschäftigen. Wenn Du Klarheit darüber hast, kannst Du diese von oben herunter kaskadieren. Das ist wichtig, wenn Du das Potential von Inspiration als Motivationsfaktor nutzen möchte.

 

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#sinnhaftigkeit #unternehmertum #ikigai #purposedriven

 

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Die Motivation der eigenen Kollegen zu steigern, ist für viele Führungskräfte ein hartes Pflaster - Vor allem, wenn hierzu nicht die richtigen Maßnahmen ergriffen werden. Erfahre hier, wie Du Deine Mitarbeiter motivieren und Dein Team durch Inspiration zu Höchstleistungen antreiben kannst.

 

 

Der letzte Artikel drehte sich rund um das Thema Motivation. Wir haben besprochen, wie Du als Führungskraft Deine Mitarbeiter motivieren kannst, obwohl es nahezu unmöglich ist, Deine Kollegen zu motivieren, wenn sie selbst das gar nicht wollen. Denn Motivation kann nur intrinsisch in einem Menschen produziert werden und ist daher nur schwer von außen zu beeinflussen - Schwer, aber nicht unmöglich!

 

Im heutigen Artikel möchte ich daran anknüpfen und über eine weitere Motivationsquelle, die Inspiration, sprechen! Motivation und Inspiration liegen nämlich meist dicht beieinander, wobei Letzteres oft gar keine Beachtung findet. Wenn Du als Führungskraft es aber schaffst, Deine Mitarbeiter zu inspirieren, kann dies eine unglaubliche Quelle der Energie und Motivation sein. Und das Beste: Deine Mitarbeiter durch Inspiration zu motivieren, ist viel einfacher als du vielleicht denkst und benötigt vor allem eine Geheimzutat, die ich Dir im Artikel verrate.

 

 

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Durch Inspiration Mitarbeiter motivieren

 

Die Vision: Eine Inspirationsquelle für motivierte Mitarbeiter

 

Als Unternehmer habe ich durchaus die Möglichkeit, andere Menschen durch Inspiration dazu zu motivieren, Höchstleistungen zu erbringen. Das setzt allerdings voraus, dass ich eine Vision oder eine Mission habe, die klar deklariert und sichtbar für meine Mitarbeiter ist, und ich die dafür richtigen Mitarbeiter gefunden habe. Denn die Menschen, die meine Vision teilen und unterstützen, lassen sich auch von mir inspirieren. Menschen, die meine Vision oder Mission nicht teilen oder sie lediglich für richtig oder gut halten, aber nicht für sie brennen, lassen sich auch nicht durch mich inspirieren.
03:38: Jörg und ich haben die Vision, dass im Jahr 2030 über 10 Millionen Menschen in Deutschland eine positive Philosophie für sich erlernt haben, die sie auf ihr Leben anwenden und auf dieser Grundlage besser mit sich und anderen Menschen umgehen. Wir glauben daran, dass die Welt dann ein besserer Ort ist. Durch unsere Filter sehen wir, dass die Welle bricht und wir auf dem Weg sind, das zu erreichen.

Purpose: Gib Deinem Team einen Sinn

Als Unternehmer eine Vision oder Mission zu haben, also ein Why, einen echten Purpose, ist für die Energie der Mitarbeiter sehr bedeutsam. Wenn ich einen Purpose habe und diesen klar formuliere, kann ich damit Menschen anziehen, die von dieser Idee ebenfalls begeistert sind. Diese Menschen lassen sich dauerhaft durch mich inspirieren! Das fördert dann die intrinsische Motivation dieser Menschen, Höchstleistungen zu erbringen und starke Resultate zu produzieren.
In vielen Konzernen wissen die Menschen in bestimmten Abteilungen gar nicht, wozu sie überhaupt ihre Arbeit machen. Das große Ganze ist dort überhaupt kein Thema. Menschen wollen gerne verstehen, wozu sie etwas tun. Sie wollen die Absichten der Akteure klar verstehen und dann können sie auch entscheiden, ob sie Teil davon sein wollen. Wenn sie gar nicht wissen, worum es eigentlich im Großen und Ganzen geht, können sie nur Dienst nach Vorschrift leisten und wissen im Zweifel nicht wirklich, wozu sie morgens aufstehen sollen.
06:11: Im letzten Podcast und Artikel, haben wir festgehalten, dass sich Menschen von niemandem, auch nicht von Führungskräften, gegen ihren Willen motivieren lassen, wenn sie selbst das überhaupt nicht wollen. Ich kann nur die intrinsische Motivation eines Menschen nutzen und muss dafür aber zuerst die Demotivationsfaktoren identifizieren und ausräumen.
Allerdings will ich das als Führungskraft nicht für alle Mitarbeiter tun. Es gibt auch bestimmte Dinge in meinem Unternehmen, die zwar den einen oder anderen demotivieren, aber die ein Teil meiner Identität sind und die ich unbedingt aufrechterhalten möchte. Eine Vision ist ein super Tool, um die Spreu vom Weizen zu trennen und zu erkennen, welche Mitarbeiter das gleiche Mindset wie ich haben und für welche Mitarbeiter ich gerne bereit bin, Demotivationsfaktoren zu identifizieren und auszuräumen.

Die 2 Motivationsquellen

07:07: Es gibt grundsätzlich zwei Arten von Motivation: Zum einen die"Hin zu"-Motivation und zum anderen die "Von weg"-Motivation. Menschen sind beispielsweise weg von Strafe motiviert oder hin zu einer Vision, einem Ergebnis. Eine "Von weg"-Motivation ist immer begleitet von Stress und negativen Gefühlen und Gedanken."Hin zu"-Motivation ist häufig begleitet von Eustress, nicht von Distress, also von positiver Erregung. Das ist ein Setting, das für den Körper und Geist viel besser erträglich ist und sogar Energie kreiert, statt Energie zu fressen.
Das ist ein weiterer Grund, warum es eine sehr gute Idee ist, als Unternehmer so etwas wie einen Purpose, eine Vision, eine Mission zu kreieren und für alle sichtbar darzustellen, für Menschen im Unternehmen und für potenzielle Mitarbeiter.

Vision als Basis für motivierte Mitarbeiter

08:57: Wenn ich als Unternehmer dieses Why nicht formuliert habe und nicht aus einem Purpose heraus agiere, verschenke ich das riesige Potenzial, Mitarbeiter durch Inspiration motivieren zu können. Es macht einen riesengroßen Unterschied, wenn Menschen motiviert sind und motiviert arbeiten. Sie produzieren ganz andere Resultate, sind viel effizienter und effektiver und machen sich sinnvollere Gedanken. Dann ist es viel wahrscheinlicher, dass sie ihr ganzes Potenzial abrufen und sich merklich weiterentwickeln.
BILD
09:58: Eine gemeinsame Vision und ein gemeinsames Mindset sind vor allem für schnellwachsende Unternehmen bedeutsam. Schnelles Wachstum bringt auch schnelle und ständige Veränderung mit sich. In einer schnellwachsenden Organisation wird alle paar Monate die Organisationsstruktur umgestellt. Das bringt aus meiner Erfahrung heraus viel Reibung und häufig auch Fluktuation mit sich. Ein starkes Warum und ein gemeinsames Mindset helfen, um über diese Reibungsschmerzen leichter hinwegzusehen und die Veränderung mitzugestalten.

Mitarbeiter motivieren durch Inspiration: So geht's

Vision kommunizieren
10:38: Wie nutze ich nun Inspiration als Motivationsquelle für meine Mitarbeiter? Ganz einfach: Indem ich über mein Ziel spreche, die Vision und das Ergebnis groß mache und es ausmale. Indem ich meine Mitarbeiter frage, welche Vorstellungen sie diesbezüglich haben und welche positiven Auswirkungen sie sich für die Welt erhoffen, wenn unsere Vision Realität wird. Ich frage meine Mitarbeiter danach, was für sie Ausdruck unseres Purpose ist. Ich nehme sie mit in die Zukunft!

Finde Deinen Purpose: Ikigai bestimmen

11:33: Um eine Vision zu kreieren als Unternehmer, muss ich zuallererst klären: Was möchte ich als Mensch in dieser Welt verändern oder zum Ausdruck bringen? Was ist der Grund, warum ich hier bin? Dafür habe ich das Modell des Ikigai herangezogen. Ikigai ist japanisch und bedeutet so viel wie "Wofür es sich zu leben lohnt". Ich habe dazu ein Workbook entwickelt, das Du Dir auf www.mindsetmovers.de kostenlos herunterladen und mit dessen Hilfe Du Dein Ikigai bestimmen kannst.
Das Ikigai ist die Grundlage, um einen Purpose für Deine Unternehmung zu entwickeln, es ist so etwas, wie der Nordstern. Ganz wichtig ist: Der Purpose Deines Unternehmens sollte unbedingt Ausdruck Deines Ikigais sein, weil Du als Unternehmer*in die zentrale Figur bist. Wenn Dein Unternehmen nicht Ausdruck Deines Purpose ist, kannst Du nicht Deine volle Energie nutzen. Viel Geld zu verdienen ist ein legitimer Grund, aber er reicht nicht aus, um andere Menschen wirklich zu inspirieren.

Purpose lohnt sich!

12:54: Wenn ich GründerIn bin und noch ganz am Anfang stehe, mein Unternehmen nur wenige Jahre oder Monate alt ist, dann ist es relativ leicht, diese Vision und Mission zu formulieren und schnell herauszufinden, welche Mitarbeiter sich angesprochen fühlen und welche nicht.
Wenn ich eine größere Organisation zu verantworten habe, ist es etwas komplexer. Ich möchte dringend empfehlen, es trotzdem zu tun und sich damit zu beschäftigen. Was ist die Vision und Mission, die ich als Unternehmer, Gesellschafter oder Inhaber für das Unternehmen sehe? Das ist zwar ein aufwändiger Prozess und wahrscheinlich werden mich auch etliche Mitarbeiter verlassen, aber dennoch glaube ich fest daran, dass das der richtige Weg ist, um das positive Momentum von Inspiration als zusätzliche Motivationsquelle nutzbar zu machen.
14:03: Die allerbesten Unternehmen haben das für sich geschafft. Ein sehr hoher Anteil der Menschen, die für diese Unternehmen arbeiten, brennen für die Vision oder Mission, bringen Höchstleistung oder gehen sogar die sogenannte Extrameile.

Mitarbeiter motivieren - Das Wichtigste in Kürze

14:25: Meine Mitarbeiter motivieren, obwohl diese das nicht wollen, ist nicht möglich! Ich kann als Unternehmer lediglich die Demotivationsfaktoren, die einigen Mitarbeitern im Wege stehen, ausräumen. Ich kann aber auch durch Inspiration motivieren. Allerdings kann ich nur die Menschen durch Inspiration erreichen, die für meine Vision und Mission brennen. Das ist letzten Endes alles und daher gebe ich Dir mit auf den Weg: Bemühe dich, dass dein Unternehmen eine purpose-driven Company ist, ein wirklich visionsgetriebenes Unternehmen, das für Deine (zukünftigen) Mitarbeiter einen Sinn ergibt. Dann ziehst Du die Menschen an, die wirklich Lust haben, mit Dir Großartiges zu vollbringen.
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Vom Startup zu einem größeren Unternehmen heranzuwachsen, kann eine wahre Herausforderung sein. Nikolai Ladanyi erklärt, wie Unternehmen mithilfe der scale up Methode systematisch und erfolgreich wachsen können.

 

 

 

Ist ein Unternehmen erst einmal aus der Startup-Phase herausgewachsen und hat nun die Ambition, sich zu einem größeren Unternehmen zu entwickeln, wird dieser Weg von komplexen Herausforderungen begleitet. Nikolai Ladanyi hat sich auf genau diese Wachstumsphase spezialisiert und hilft Unternehmen dabei, ihr Wachstum planbar zu machen. Wie er das macht? Mithilfe der scale up Methode - eine Methode, die er selbst aus dem Englischen übernommen und an den deutschen Kulturkreis angepasst hat. Was genau es mit der scale up Methode auf sich hat, wie jedes wachstumsorientierte Unternehmen von ihr profitieren kann, und was Nikolai außerdem für sein persönliches Wachstum tut, verrät er im Interview.

 

 

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Nikolai Ladanyi - Erster "scale up"-Coach in Deutschland

 

 

01:47 Arne: Nikolai, erzähle uns bitte, wer Du bist und was Du machst.

 

 

Nikolai: […] Ich bin der erste scale up Coach Deutschlands. Wir haben eine Methodologie aus Amerika nach Europa importiert, die Unternehmen dabei hilft, durch die schwierige Wachstumsphase nach der Startup-Phase von 30 auf 300 Mitarbeiter zu kommen. Wir haben die Methodik nicht nur eins zu eins übersetzt, sondern sie sehr stark an unseren Kulturkreis angepasst. Ich bin EO-Mitglied und habe im Jahr 2010 Verne Harnish kennengelernt. Er gilt in Amerika als großer Scaling Up- und Wachstums-Guru. Ich war vollkommen begeistert, weil er alle Best Practices aus der Startup-Welt miteinander verbunden hat.

 

 

2011 habe ich angefangen, die Methode in meiner eigenen Firma anzuwenden, und da haben wir gemerkt, dass es Schwierigkeiten mit dem Englischen gibt. Ich habe dann das erste Buch von Verne Harnish, „Rockefeller Habits“, ins Deutsche übertragen und bin Coautor dieser deutschen Version. 2014 habe ich auch das zweite Buch von ihm, „Scaling Up“, nach Deutschland übertragen. Beide Buchkreationen sind aus einer Notwendigkeit des Eigenbedarfs gekommen. Mir war es wichtig, diese relevanten strategischen Themen und Fachbegriffe in die Muttersprache zu übersetzen […].

 

 

 

scale up - systematisch wachsen.

 

 

scale up: Zielgruppen

 

 

06:50 Arne: Dein Unternehmen "scale up" ist ein Coaching- und Bildungsunternehmen. Eure Zielgruppe sind Geschäftsführer und C-Level, insbesondere von Unternehmen zwischen 10 und 400 Mitarbeitern.

 

 

Nikolai: […] Ein anderer Teil unserer Zielgruppe sind etablierte Mittelständler, die das Ziel haben, ambitionierter zu wachsen. Der Kerngedanke von scale up ist, dass wir Wachstum planbar machen. Wir setzen ein klares Ziel und arbeiten mit dem Team die konkreten Schritte heraus, die wir gemeinsam umsetzen. Wir sind 16 Coaches aus unterschiedlichen Ländern […].

 

 

 

 

scale up: Ziele & Werte

 

 

08:52 Arne: Was sind Deine Ziele mit dem Unternehmen?

 

 

Nikolai: […] Wir möchten 1.000.000 Unternehmer erreichen und ihnen dabei helfen, mit unserer Methodik ihr Unternehmen besser aufzustellen. Darüber hinaus möchten wir mindestens 100 weitere Hidden Champions kreieren, also Unternehmen, die es mit unserer Methodik geschafft haben, ihre Zielgruppe besser zu verstehen und weltweit präsent zu sein.

 

 

Wir haben fünf Core Values in unserem Unternehmen: Zum einen ist es uns sehr wichtig, unvoreingenommen und ohne Bewertung auf Mitmenschen zu blicken. Der zweite Wert ist "go where the pain is", die Komfortzone zu verlassen und neu zu lernen. Wir verlassen die Komfortzone sowohl individuell als auch mit den Teams. Weitere Werte sind Tiefe, Selbstentwicklung und "rock and spark", also Spaß an der Arbeit […].

 

 

 

scale up: Methode & Zusammenarbeit

 

 

13:22 Arne: Erzähle uns bitte über die scale up Methode, die Ihr anwendet. Wie sieht eine Zusammenarbeit mit Euch aus?

 

 

Nikolai: […] Wir führen Unternehmen durch ein Programm über ein bis zwei Jahre in die gesamte Welt von scale up ein. Wir helfen den Teams dabei, in regelmäßigen Abständen neue Tools anzuwenden, damit der Skalierungsprozess leichter wird. Die Tools können in Bezug auf die Mitarbeiterausbildung, Führung, Weiterentwicklung und Auswahl angewendet werden, aber auch bei Themen wie: Wie gut ist der Zusammenhalt innerhalb des Führungsteams? Wenn das Führungsteam nicht zusammenhält und nicht offen miteinander spricht, macht jede Art des Aufbaus eines Unternehmens keinen Sinn!

 

 

Es geht auch darum, eine Unternehmensstrategie zu entwickeln. Man muss als Unternehmer jeden Aspekt der Organisation in Worte fassen. Nur dann kann man Aufgaben delegieren und sich mit neuen Themen beschäftigen. Ein weiterer Bereich ist Execution. Da lernen wir Methoden und Techniken, wie wir Ziele effektiv umsetzen können. Es gibt viele Bücher, die bei der Strategieentwicklung helfen, aber wichtiger ist es, die Strategie auch umzusetzen! Das scale up Framework, das wir verwenden, sorgt dafür, den Fokus zu behalten, Ziele kontinuierlich zu messen und einen effektiven Meeting-Rhythmus aufzubauen […].

 

 

 

 

15:28 Arne: Wenn ich das Programm für zwei Jahre buche, welche Preismodelle bietet Ihr an?

 

 

Nikolai: […] Wir fangen an mit einem zweitägigen Strategy Retreat, wodurch das Team unsere Methodik kennenlernt und wir uns gegenseitig kennenlernen. Wenn wir zueinanderfinden, gibt es ein Preismodell, das darauf basiert, wie oft wir uns im Quartal treffen. Manche Teams brauchen diese Impulse ein oder zwei Jahre, andere Teams brauchen länger […].

 

 

 

Persönliches Wachstum

 

 

18:08 Arne: Ich habe die Hypothese, dass unternehmerisches Wachstum persönlichem Wachstum folgt. Was tust Du, um Dich persönlich weiterzuentwickeln?

 

 

Nikolai: […] Ich habe eine monatliche Supervisionsrunde mit einem Coach, bei der ich mich hinterfrage und jemanden gegenüber habe, der mich widerspiegelt. Was ich immer wieder merke, wenn der Druck steigt, ist, dass immer wieder alte Glaubenssätze in mir aufkommen. Mein Ansatz ist, dass ich mir konkrete Hilfe von einem Therapeuten hole, um das Thema aufzuarbeiten. Ich arbeite mit der IFS-Methodik, "Inner Family System", und mit dieser Methode mache ich nach 2-5 Sitzungen bereits große Fortschritte. Viele Menschen denken, alte Glaubenssätze können mit ein oder zwei Sitzungen gelöst werden. Allerdings braucht es regelmäßiges Training, um mit diesen Themen umzugehen […].

 

 

27:00 Arne: Welche Unternehmer, Blogger oder Podcaster inspirieren Dich?

 

 

Nikolai: […] Ich schaue auf Amazon Prime die Serie über Pep Guardiola und Manchester City. Pep ist für mich ein Vorbild, weil ich meine Rolle als CEO & Coach und die Rolle des Fußballtrainers sehr ähnlich sehe. Mich beeindruckt es, mit welcher Leichtigkeit, Feinfühligkeit und Wertschätzung er auf die Teams zugeht. Ich lasse mich von seiner Haltung inspirieren und adaptiere sie für meine Tätigkeiten. Zudem lese ich gerne den Newsletter von Strategyzer, Alexander Osterwalde. Ein anderer Bereich, der mich fasziniert, sind die Stories rund um die Navy Seals. Der Hintergrund ist, dass die Navy Seals sich aus einer hierarchischen Führungsstruktur hin zu einer agilen Führungsstruktur transformiert haben. Das Buch von Jocko Willink, "Extreme Ownership", erläutert viele Haltungen und Best Practices, wie man diese Agilität umsetzt […].

 

 

33:04 Arne: Wie schaffst Du es, abzuschalten und in der Freizeit nicht an das Unternehmen zu denken?

 

 

Nikolai: […] Das fällt mir nicht sonderlich schwer. Elementarer ist für mich das Wachwerden am Morgen. Mittlerweile dusche ich jeden Morgen kalt. Diese Kälteaussetzung ist für mich ein sinnbildlicher Schritt in den Tag hinein, weil ich mich morgens überwinde, etwas Unangenehmes zu tun.

 

 

 

 

Alles, was danach kommt, wird dann leichter. Zusätzlich wende ich die Atemübung von Wim Hof an, bei der es darum geht, zügig ein- und auszuatmen und anschließend eine Atempause zu machen. Es regt den Stoffwechsel an und führt dazu, dass Serotonin und Hormonausschüttungen stattfinden. Zusätzlich mache ich ab und zu noch Sport oder Meditation […].

 

 

 

scale up MasterClass

 

 

38:53 Arne: Hast Du noch etwas, das Du den Lesern mitteilen möchtest?

 

 

Nikolai: […] Ich möchte gerne auf unser neuestes Programm hinweisen, die scale up MasterClass. In meiner eigenen Unternehmererfahrung habe ich immer wieder gemerkt, dass ich Probleme hatte, neue Ideen aus Fortbildungen in das Team zu implementieren. Die scale up MasterClass ist ein Programm für Unternehmer und drei bis fünf Personen aus ihrem Führungskreis, die wir gleichzeitig noch mit weiteren Unternehmen zusammenbringen.

 

 

In dem Setting haben wir dann also drei bis fünf Unternehmen mit ihren Unternehmensmitgliedern und uns. Wir bringen den Teilnehmern viele neue Aspekte bei, die sofort am Tisch angewendet werden. Gleichzeitig schaffen wir es, eine so innige und vertraute Atmosphäre herbeizuführen, sodass die Teams auch untereinander ihre Best Practices austauschen. Es ist eine intensive Lernerfahrung. Wir haben fünf Standorte, in denen wir diese MasterClass anbieten: Berlin, München, Hamburg, Köln und Stuttgart […].

 

 

41:22 Arne: Ich wünsche Dir viel Erfolg mit dem MasterClass-Programm und bedanke mich für das interessante Interview!

 

 

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