Verantwortlich zu sein für die eigenen Gefühle ist manchmal ganz schön hart, aber eben auch sehr wichtig!
01:18 Negative Gefühle erkennen
Kennst Du das? Ein Mitarbeiter packt abends zeitig seine Sachen, verlässt das Büro ziemlich früh und Du regst Dich wegen der schlechten Arbeitsmoral auf? Oder das Finanzamt bucht einen höheren Betrag ab, als Du erwartest hast und es entstehen Liquiditätsprobleme? Das ist ein Beklemmungsgefühl. Du bist genervt.
Kennst Du solche Situationen? Ich kenne sie ganz genau! Alle diese Beispiele habe ich schonmal erlebt. Und das bereitet auch mir viele, vorallem negativ behaftete Gefühle. Ich bin genervt, beschwere mich und rege mich über die Ereignisse auf - bis ich anfange zu reflektieren:
Wer macht mir eigentlich diese Gefühle und wer blockiert mich in meinem Handeln? Für mich eine enorm wichtige Erkenntnis:
"Das bin immer ich selbst! Für jedes Gefühl, was ich fühle, bin ich zu 100 Prozent selbst verantwortlich!"
03:21 Ein Beispiel
Viele Menschen glauben, Gefühle werden von anderen Menschen oder Ereignissen ausgelöst. Das habe ich auch lange geglaubt. Aber das stimmt nicht! Wenn Ereignisse Gefühle auslösen könnten, würden Ereignisse bei allen Menschen die gleichen Gefühle hervorrufen. Stelle Dir einen Raum mit einem Fernseher vor und drei Menschen gucken Fussball. Es fällt ein Tor. Die erste Person freut sich, die zweite Person ärgert sich und die dritte Person reagiert gar nicht. Das Ereignis ist bei allen drei Personen das gleiche. Es ist ein Tor gefallen. Die erste Person freut sich deshalb, weil sie das Tor positiv bewertet. Ihre eigene Mannschaft hat es geschossen. Die zweite Person ist auch Fußballfan, allerdings von der gegnerischen Mannschaft. Diese Person bewertet das Ereignis ganz anders, nämlich negativ. Die dritte Person bewertet das Tor überhaupt nicht, weil sie sich nicht für Fußball interessiert.
04:52 Verantwortung über die eigenen Gefühle übernehmen
Dieses Beispiel illustriert, dass nicht ein Ereignis uns als Menschen Gefühle bereitet, sondern ausschließlich unsere Bewertung. Diese Bewertung ist der einzige Auslöser für das vorherrschende Gefühl. Damit sind wir als derjenige, der Bewertungen und Bedeutungen gibt, in der Verantwortung über unser Gefühl.
Das bedeutet in positiver Konsequenz:
Ich mache mir meine Gefühle selbst und ich kann mir auch andere Gefühle machen!
Wenn ich ein Ereignis anders bewerte, als ich es bisher getan habe, mache ich mir auch ein anderes Gefühl.Wenn wir die Beispiele durchgehen, kann ich mir jedes Mal die Frage stellen: Wie bewerte ich das? Wenn eine Mitarbeiterin pünktlich ihre Sachen zusammenpackt und das Büro verlässt, kann ich auf der einen Seite denken: Sie ist faul und engagiert sich nicht, weil sie überpünktlich ihre Sachen packt. Dann bewerte ich das negativ und es macht mir negative Gefühle. Ich habe Groll, Ärger und denke, ich muss sie zur Rede stellen.Vielleicht denke ich aber: Sie ist sehr effektiv. Sie hat ihre Arbeit schon erledigt. Sie ist auf dem Weg nach Hause und schafft die Sachen, die sie sich vornimmt. Das ist eine andere Form der Bewertung des gleichen Ereignisses. Diese Bewertung macht mir ein anderes Gefühl. Vielleicht fühle ich mich bestätigt in meiner Mitarbeiterauswahl oder bin zufrieden, dass ich Mitarbeiter habe, die ihre Arbeit erledigen und pünktlich nach Hause kommen.Genauso ist das mit anderen Ereignissen oder Menschen, die uns im (Arbeits-)Alltag begegnen.
Ein weiteres Beispiel: Wir sind in einem Meeting und eine Person spricht ein schlechtes Ergebnis an, für das ich verantwortlich bin. Wenn ich das als unangemessene Kritik empfinde, passiert das aufgrund der Bewertung über diese Äußerung. Ich kann es aber auch als Hinweis nehmen, es beim nächsten Mal besser zu machen und dankbar dafür sein, dass trotz der Hierarchie ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin klar anspricht, dass ich für ein schlechtes Ergebnis verantwortlich bin. Ich kann dankbar sein für die Klarheit, die Transparenz und die Integrität, das anzusprechen und dass auch schlechtere Ergebnisse nicht unter den Tisch fallengelassen werden, nur weil ich der Chef oder die Führungskraft bin.
08:03 Andere Perspektiven einnehmen
In jedem Beispiel ist die Bewertung des Ereignisses der Gefühlsauslöser. Ich finde das sehr wichtig.
Eine große Erkenntnis für mich war, als ich verstanden habe, ganz anders mit Themen umzugehen, die mir in meinem Arbeitsalltag begegnen und über die ich mich aufgeregt habe.
Immer, wenn ich mich aufrege, ist das ein Indikator dafür, dass ich auf einem Opferstandpunkt stehe, weil ich keinen Einfluss auf das Ergebnis habe und mich über einen Mitarbeiter oder ein Ereignis aufrege. Das funktioniert nicht. So habe ich keine Ressourcen und keinen Zugang zu mir. Dann geht es mir nicht gut und ich performe auch nicht gut.
Gerade als Führungskraft möchte ich das unbedingt im Griff haben! Ich zeige mich verantwortlich für die Gefühle, die ich mir selber mache.
Denn nur, wenn ich mich selbst führen kann - und das gehört für mich zentral zur Selbstführung dazu - kann ich auch andere führen. Dann kann ich ein Vorbild für andere sein im Umgang mit Gefühlen und Bewertung.
Für mich ist sind Reaktionen auf unterschiedliche Ereignisse immer ein Indikator. Wenn ich mich über etwas aufrege, ist das ein Hinweis über meine Bewertung. Meistens ist das ein Indiz für ein Hilflosigkeitsgefühl. Wenn ich das reflektiere und es von einer anderen Perspektive beleuchte, kann ich auch andere Bewertungen sehen. Wenn ich diese anderen, positiven Bewertungen betrachte, entsteht in mir ein anderes, ein gutes Gefühl, so dass sich meine Ressourcen wieder füllen und ich nach vorne agieren kann.
#leadership #positiveleadership #leader #führung #führungskräfte #guidingprinciples #positiveentrepreneurship #verantwortung #mindsetmovers Dir hat das Interview gefallen? Teile es mit Deinem Netzwerk
Das aktuelle Schulsystem soll Kindern vor allem eines vermitteln: Wissen. Aber sollte es in einer so wichtigen Institution nicht um mehr gehen, als das? Wie ein neues & innovatives Schulsystem Kindern schon früh beibringen kann, Verantwortung zu übernehmen und an sich selbst und ihre eigenen Fähigkeiten zu glauben, erklärt uns Jamila Tressel.
Es ist eine Menge Zeit, die wir Menschen im Kindes- und Jugendalter in der Schule oder mit schulischen Aufgaben verbringen. Um genau zu sein, sind es durchschnittlich 38,5 Stunden pro Woche - eine Zahl, die einem Vollzeitjob gleicht. Besonders im jungen Alter prägt die Schule und die Erfahrungen, die wir in und mit ihr machen, unsere Persönlichkeit und unser Mindset. Wäre es da nicht angebracht, den Kindern ein wenig mehr zu vermitteln, als faktisches Wissen, Leistungsdruck und standardisierte Konzepte?
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01:16 Arne: Ich habe darüber nachgedacht, ob es sinnvoll ist, dass Lehrer verbeamtet sind. Dadurch werden die Lehrer so sehr im System festgehalten, dass sie im Zweifel nicht bereit sind, diesen Schuldienst zu verlassen, selbst wenn sie sich dort nicht mehr wohlfühlen. Was ist Deine Meinung dazu?
Jamila: […] Das ist ein zweischneidiges Schwert. Einerseits finde ich es natürlich wichtig, dass Lehrer ihre Anerkennung bekommen. Alle Eltern, die Homeschooling gemacht haben, haben gemerkt, dass dieser Job es in sich hat. Idealerweise ist es eine Berufung, der Du Dich stellst, wenn Du Lehrer wirst. Wenn Du nicht mit Herzblut dabei bist, kann das zu einer Last werden. Wenn Lehrer Vorbilder sind, aber eigentlich keine Lust auf die Schüler haben, ist das nicht sinnvoll. Es ist super schade, dass so ein Konzept wie die Verbeamtung einen dann festhält. Aber ich glaube, das ist nicht nur ein Lehrerproblem, sondern das ist eigentlich immer so. Wenn du in einem Job bist, mit dem du unzufrieden bist, aber der Gehaltscheck stimmt, dann musst du aus dir heraus einen Schritt wagen. Umso bequemer dir das Nest als Beamter gemacht wird, desto schwerer ist es natürlich daraus zu kommen […].
05:27 Arne: Ich kann mir auch vorstellen, dass es bei einem anderen System viel mehr Spaß macht, Lehrer zu sein. Es gibt zwei besondere Fächer, die an Deiner Schule unterrichtet wurden, nämlich das Fach Herausforderung und das Fach Verantwortung. Erzähle uns von diesen beiden Fächern, wie dort gelernt wird und wie ein Lernumfeld gestaltet wird, in dem sich junge Menschen entfalten und entwickeln können.
Jamila: […] Das Motto unserer Schule war Folgendes: Mindestens 30 Prozent der gesamten Schulzeit findet im Leben statt. Du lernst nicht nur in der Schule, sondern vor allem in der Welt. Darum waren diese Fächer ein integriertes Tool. Im Fach Verantwortung ging es grundsätzlich darum, Verantwortung zu übernehmen. Das war unglaublich vielfältig und Du konntest frei wählen, was Du machen wolltest, z.B. in der Kita, in einer sozialen Einrichtung oder selbstständig arbeiten. Dieses Projekt haben wir schon in der siebten, achten Klasse gemacht und wir haben dadurch gelernt, dass man etwas in der Gesellschaft bewirken kann. Das war eine schöne Lernerfahrung […].
09:50 Arne: Wie wird an dieser Schule sichergestellt, dass Kinder Verantwortung für sich selbst übernehmen? Das ist das, was wir in der Gesellschaft brauchen. Wir müssen weg von dem Opfer-Standpunkt, in dem alle anderen schuld sind, und hin zu einem Mindset, bei dem ich Verantwortung für meine Ergebnisse übernehme.
Jamila: […] In der normalen Schule wird Dir die Eigenverantwortung regelrecht aberkannt. Da ist es manchmal bequem, den anderen die Schuld zu geben. Es geht aber eigentlich vielmehr darum, ohne Schuldzuweisung Lösungen für Herausforderungen zu finden. Dasselbe gilt auf persönlicher Ebene. Die Verantwortung fängt bei Dir selber an!
Bei meiner Schule bin ich morgens in die Schule gekommen und musste erstmal selber entscheiden, in welchem Fach ich jetzt etwas tue. Es gab entsprechende Räume und Materialien, aber es lag in der eigenen Verantwortung, sich eigenständig zu entscheiden und loszulegen. Man hat einen Plan gemacht, Ziele gesetzt, Feedback bekommen. Ich habe gelernt, wie ich mein eigenes Leben manage und meine eigenen Ziele finde und erreiche. Man konnte machen, was man will, solange man die Verantwortung dafür übernommen hat.
Es ist aber auch wichtig, sich in seiner Verantwortung Hilfe zu holen, wenn man selbst nicht weiterkommt. Die Grundannahme der Schule ist, dass jedes Kind großartig ist. Es gibt keine Kinder, die blöd und unfähig sind! Es muss einen Grund haben, warum ein Kind Mathe hasst oder andere Kinder stört. Aber es bringt nichts, Kinder zurecht zu stutzen, denn das bewirkt eher eine Verschlimmerung der Situation, weil sich das Kind nicht wertgeschätzt fühlt […].
19:48 Arne: Das ist eine gute Vorannahme, die sehr bedeutsam ist, um so ein Schulkonzept überhaupt leben zu können. Ich muss in dem Vertrauen sein, dass alle großartig sind und dass alle ein Potenzial haben.
Jamila: […] Es ist aber auch wichtig, genau das für sich selbst zu lernen.
Wenn Du darauf vertraust, dass Du ein unbegrenztes Wesen bist, das unfassbar viel leisten kann, dann tust Du es einfach und denkst nicht viel darüber nach. Ansonsten limitierst Du Dich von Anfang an.
Wir haben einen Glaubenssatz in uns und suchen permanent nach Bestätigung. Deswegen ist diese Grundannahme, dass die Schüler großartig sind, extrem wichtig. Die Schule prägt deine Einstellung und Haltung, nicht nur dein Wissen […].
25:54 Arne: Du hast vorhin über das Fach Verantwortung gesprochen. Gab es dieses Fach in jedem Schuljahr? Und wieviel Zeit habt Ihr darauf verwendet?
Jamila: […] Das war einmal die Woche für zwei Jahre. Es ging in der siebten und achten Klasse jeweils ein Jahr lang. Mittlerweile wurde es bis zur zehnten Klasse erweitert, sodass man vier Projekte machen kann [...].
Jamila: [...] Das zweite Fach ist Herausforderung. Wir suchen uns eine selbstgewählte Herausforderung, meistens in der Gruppe, und haben folgende Rahmenbedingungen: Wir bekommen drei Wochen nach den Sommerferien Zeit, um diese Herausforderung zu meistern. Wir müssen außerhalb von Berlin sein und dürfen in diesen drei Wochen nicht mehr als 150 Euro verwenden. Von der Verpflegung und Unterkunft über die Fahrtkosten und alles, was noch anfallen könnte, müssen wir mit 150 Euro auskommen. Man macht dieses Projekt in der achten, neunten und zehnten Klasse. Dadurch lernt man, dass nicht immer alles nach Plan läuft und sich trotzdem immer für jedes Problem eine Lösung findet […].
30:38 Arne: Erzähle uns bitte von Deinen drei Herausforderungen.
Jamila: […] Bei meiner ersten Herausforderung war ich mit einer Gruppe von drei Jungs unterwegs. Wir wollten von Berlin an die Ostsee wandern. Es muss zusätzlich aus sicherheitsrechtlichen Gründen eine volljährige Person mit dabei sein, wenn man nicht an einem festen Ort ist. Wir haben uns eine Route gesucht und haben entschieden, an Häusern zu klingeln und im Garten zu übernachten. Wir haben sehr freundliche Menschen kennengelernt und wurden überall mit offenen Armen empfangen. Das Ziel wurde am Ende erreicht und das war ein schönes Gefühl. Ich war unglaublich stolz! Nach diesem Projekt folgen immer eine Reflexionswoche und ein großes Fest, in dem wir alles präsentieren, was wir gemacht haben […].
35:12 Arne: Was hast Du in dem Jahr darauf gemacht?
Jamila: [...] Im nächsten Jahr habe ich mich als Reitlehrerin probiert. Ich war mit einer Freundin zusammen auf einem Reithof und wir haben die Schulklassen dort unterrichtet. Wir haben uns um die Tiere gekümmert und ich habe zum ersten Mal gemerkt, was für eine Verantwortung es ist, sich um einen Hof zu kümmern. Und parallel habe ich mit zwei Mitschülerinnen ein Buch geschrieben, "Wie wir Schule machen: Lernen, wie es uns gefällt". Das war in der achten, neunten Klasse […].
37:39 Arne: Gab es noch eine dritte Herausforderung?
Jamila: […] Das war noch einmal eine Wanderung auf dem nächsten Level. Eine Freundin und ich haben uns entschieden, mit Leuten zu wandern, die wir noch nicht kennen. Wir wollten diese Wanderung zudem im Ausland machen. Nach langem Überlegen haben wir uns für England entschieden und sind dort den South West Coast Path gewandert. Wir hatten aber nur 150 Euro. Deswegen haben wir die Deutsche Bahn angeschrieben, ob wir die Tickets kostenlos erhalten. Ihre Antwort war, dass wir die Bahntickets nach England bekommen, wenn wir ihre Führungskräfte coachen, wie man eine Herausforderung bewältigt. So sind wir nach England gelangt. Die größte Herausforderung war letztendlich nicht das Wandern, sondern die Gruppe zusammenzuhalten […].
44:02 Arne: Wie könnte man Dich und Dein Anliegen am besten unterstützen? Du hast gesagt, Ihr habt mit dem Kultusministerium in Niedersachsen zusammengearbeitet. Welche Dinge würden Dir noch helfen, um Deine Vision Realität werden zu lassen?
Jamila: […] Ich überlege oft, was ich selber tun kann, um diese Bewegung in Gang zu bringen. Auf jeden Fall braucht es eine Bereitschaft für Veränderung bei den Menschen. Es ist schon eine riesige Hilfe, wenn keine Steine in den Weg gelegt werden […].
52:26 Arne: Ich glaube, diese Bewegung muss per Video begleitet werden. Gibt es schon Filme über Eure Arbeit?
Jamila: […] Natürlich, sowohl schriftliche Interviews als auch Dokumentationen. Demnächst wird ein Kinofilm veröffentlicht mit einer französischen und englischen Schule sowie meiner Schule in Berlin. Aber es darf noch mehr Menschen zugänglich gemacht werden. Der Bedarf ist definitiv da! Jetzt müssen sich die Schulen entwickeln und das umsetzen [...].
Jamila: [...] Was sagen denn Unternehmer, was sinnvoll wäre: Konkurrenzkampf und Notendruck oder Selbstständigkeit und Eigendenken […]?
54:31 Arne: Ich bin natürlich in meiner Filterblase unterwegs und spreche wahrscheinlich mit mehr Unternehmern, die ähnlich denken wie ich. Ich nehme wahr, dass viele Unternehmer Non-Konformisten sind und sich wünschen, dass in Schulen anders gearbeitet wird als heute. Ich glaube, dass junge Unternehmer eher die Meinung haben, dass das Schulsystem erneuert werden muss.
Wahrscheinlich wird das eine Revolution von unten, also eine Graswurzelbewegung. Ich glaube, wenn acht oder zehn Prozent der Bevölkerung eine Idee für richtig halten, breitet sich das unaufhaltsam relativ schnell weiter aus. Wahrscheinlich sind wir da aber noch nicht.
Jamila: […] Um diese Bewegung voranzutreiben, braucht es die Offenheit eines jeden Einzelnen und den Diskurs darüber. Deswegen freue ich mich sehr, wenn Leute mit mir in Kontakt treten und wir uns austauschen. Ich glaube, dass viele Menschen eine Vision haben, die anders ist als die jetzige Situation. Wir sind gut mit Entscheidungsträgern vernetzt und das hilft auch. Teilweise können wir gar nicht so viel tun, wie wir gerne wollen, denn es benötigt auch finanzielle Unterstützung. Egal, was man beitragen kann, es lohnt sich am Ende und man findet immer einen Weg, sich zu engagieren […].
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Was ist das IKIGAI Modell? Und wie kann es Führungskräfte und Unternehmer dabei unterstützen, zu mehr Sinnhaftigkeit und mehr Performance zu gelangen?
Ich war bei Bo von der Heyden im Interview und habe mit ihr über den Einfluss von Sinnhaftigkeit auf die Leistungsfähigkeit von Teams gesprochen.
Bo von der Heyden vielen Dank für die Einladung in Deinen YouTube Kanal, es hat mir sehr viel Spaß gemacht.
#IKIGAI #purpose #sinnhaftigkeit #entrepreneurship #positiveleadership
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Bo von der Heyden ist Expertin für High Performance Teams und Modern Leadership. Wir kennen uns schon seit sieben Jahren aus ihrer Zeit bei Zalando. Sie ist seit einiger Zeit als freie Beraterin in Zürich aktiv und begleitet Teams in größeren Unternehmen. Bo hat einen YouTube Kanal zum Thema High Performance Teams und Modern Leadership.
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Wenn man sich das vor Augen führt, dass 85 Prozent der Mitarbeiter nicht engagiert sind, ist das eine unglaubliche Verschwendung von Potenzial.
Kultur ändert sich nicht von Heute auf Morgen und das ist vielleicht auch ganz gut so.
Was ist der dritte Punkt, um ein High Performance Team zu werden?
Bo: Diversität ist der dritte Punkt. Ich finde, wenn man Diversität nur als Gender- oder Altersfrage versteht, dann kratzt man nur an der Oberfläche. Das Problem der Diversität ist, dass ein diverses Team zu Reibungsverlust führt, wodurch es schlechter performt. Ich glaube aber schon, wenn Du eine klare Mission hast und das Team ausgerichtet ist, dass man ein "same Mindset, divers Skillset" braucht. Man muss diese Mission erreichen wollen und Lust haben. Das Skillset muss aber divers sein, weil wir dann unser Ziel schneller erreichen. Sobald die Leute das bemerken, führt das zu besserer Performance.
Arne: Okay, drei von fünf Punkten haben wir. Was ist Punkt vier, Bo?
Bo: Failure Management, also Fehlerkultur. Mit Agilität will man genau das, man will scheitern! Aber gerade in traditionellen Unternehmen ist das noch so tief verankert, dass man keine Fehler machen darf, sodass an gescheiterten Projekten festgehalten wird, weil keiner das Gesicht verlieren will. Man verschwendet Ressourcen - Menschen, Zeit, Geld - weil man an diesen Fehlern festhält und weil die Kultur es nicht zulässt, dass man den Fehler zugibt und mit etwas Neuem startet.#
Arne: Ich kenne das auch aus Digitalprojekten, dass viele Auftraggeber sich MVP (Minimum Viable Product*), weil es preiswerter ist und schneller geht. Dort ist das Scheitern schon mit eingebaut. Was hast Du diesbezüglich beobachtet in Richtung Fehlerkultur?*(ein Produkt mit minimalen Anforderungen und Eigenschaften)
Bo:
Ich habe auch das Gefühl, oft sind die Unternehmen so weit hinterher im Thema Digitalisierung, dass sie das Gefühl haben, sie können sich keine Fehler leisten.
Traditionelle Unternehmen, die 100 bis 200 Jahre alt sind und jetzt digitalisieren müssen, für die ist das ein riesiger Akt. Die Jüngeren rennen ihnen relativ schnell den Rang ab. Und das vergrößert diese Angst, nicht scheitern zu dürfen, hinterherlaufen zu müssen und sich auf das Wesentliche zu fokussieren. Die Bereitschaft, in Innovation zu investieren, ist gar nicht erst da. Der Fokus ist einfach woanders.
32:27
Arne: Für viele Unternehmen wäre es schon innovativ, mit Scheitern anders umzugehen. Die Wissenschaft ist dafür ein schönes Beispiel. Jemand hat eine Hypothese und aus dieser Hypothese entstehen Theorien. Diese Theorien werden von anderen Wissenschaftlern entweder bestätigt oder widerlegt. Und das ist auch gut so, weil Weiterentwicklung stattfindet. Grundsätzlich ist die Haltung dahinter, die Unwissenheit zu beleuchten. Ich glaube, wenn ich so eine Kultur im Unternehmen habe, dass wir keine Fehler machen dürfen, dann findet auch wenig Weiterentwicklung statt und dann wird das Unternehmen auch relativ einfach abgehängt von jungen Unternehmen.
Bo: Man muss auch dazu sagen, die Mitarbeiter sind das so gewohnt und sie wollen es auch teilweise so. Sie haben Angst, Fehler zu machen und oft wollen sie gesagt bekommen, was sie zu tun haben. Auf dieser Ebene klappt das in der heutigen Zeit aber nicht mehr.
Arne: Was ist Punkt Nummer fünf, um aus einem Team ein High Performance Team zu machen?
Bo: Der fünfte Punkt ist Servant Leadership. Die vorangegangenen Punkte haben auch mit Führung zu tun, aber ich fand es wichtig, das nochmal einzeln zu nennen und sich dazu Gedanken zu machen. Was heißt überhaupt Servant Leadership?
Wie kann ich meine Mitarbeiter empowern* und enablen? Was brauchen sie denn? Ich glaube, immer mehr Leute verstehen, dass sie Command & Control nicht mehr machen können. Die Führungskräfte müssen sich als Coach verstehen.
Arne: Servant Leadership bedeutet "dienende Führung", was nicht bedeutet, dass die Führungskraft der Diener des Angestellten ist, sondern dass die Führungskraft der Weiterentwicklung des Mitarbeiters dient. Ich glaube, dass einer der wichsten Aspekte hierbei Sicherheit ist. Mitarbeitern einen sicheren Rahmen zu geben, in dem sie sich frei entfalten können, ohne Angst haben zu müssen, dafür diskreditiert zu werden oder sich Aufstiegschancen zu verbauen.
Bo: Ich finde das auch ganz interessant, wenn ich an meine Zeit bei Zalando denke und an die Erfahrung hier in den traditionelleren Konzernen. Ich habe das Gefühl, alle wollen sein wie Zalando. Junge Unternehmen haben eine modernere Führung, weil die Führungskräfte jung sind und es auch aktive Entscheidungen dafür gibt. Zalando hat keine Kultur, die 200 Jahre besteht, sondern eine Kultur, die ein bis zehn Jahre besteht. Am Ende wollen auch die Traditionellen da hin, wo die Jüngeren sind, was Führung und das Verständnis der eigenen Firma angeht.
Arne: Mit welcher Intention kommen die Unternehmen zu Dir? In meiner Welt gibt es zwei Motivationsperspektiven, einmal "von weg" und "hin zu". "Von weg" bedeutet, ich habe Probleme und muss jetzt etwas tun, und "hin zu" bedeutet, nach vorne auf ein Ziel hinzuarbeiten. Wie erlebst Du das? Wirst Du eher gerufen, weil es schon brennt, oder weil die Unternehmen ein klares "hin zu" haben?
Bo: Ich glaube, es ist beides. Den Schweizer Unternehmen, die ich bisher gesehen habe, geht es grundsätzlich ganz gut. Es gibt keine wirtschaftlichen Probleme oder den Druck, dass sie zwingend Veränderungen benötigen. Oft entschließen sie sich dazu, aus diesem Wohlstand heraus zu sagen: Wir wollen uns ändern, wir wollen agiler werden. Und sie merken gerade in den IT-Projekten, dass das Traditionelle einfach nicht mehr funktioniert. Viele von den größeren Unternehmen implementieren diese Frameworks, was auch ein guter erster Schritt ist.
Arne: Erzähl’ uns mal ein bisschen von Scrum*. Was macht Scrum überhaupt aus?
Bo: Scrum kennt drei Rollen und fünf Events. Die drei Rollen sind der Scrum Master, der Product Owner (PO) und das Development Team.
Das Team ist crossfunktional, das heißt alle, die für die Entwicklung des Produkts gebraucht werden, sind im Team. Der Product Owner priorisiert die Tasks, hat ein Bild davon, wie das Produkt am Ende aussehen soll und ist die Schnittstelle zu den Kunden. Der Scrum Master ist menschlich-methodisch verantwortlich. Er versucht das Team zu befähigen, er ist also der Servant Leader. Der Scrum Master ist derjenige, der in einer Organisation den Wandel zur Agilität vorantreiben soll.Des Weiteren gibt es fünf Events. Das erste ist der Sprint, der in der Regel zwei Wochen dauert. In diesen zwei Wochen entwickelt man einen Teil von dem Produkt, was man zu Beginn des Sprints im Planning bespricht. Es werden nur diese zwei Wochen geplant, deshalb ist es gut vorhersehbar. Es erfolgt jeden Tag ein Daily, das heißt, das Development Team kommt jeden Tag für 15 Minuten zusammen und berichtet, was am Tag zuvor bearbeitet wurde, um das Sprint Goal zu erreichen und welche Probleme es aktuell gibt. Am Ende der zwei Wochen hat man ein Review Meeting, bei dem das fertige Produktinkrement dem PO und den potenziellen Kunden präsentiert wird. Alle zwei Wochen kann das Produkt angepasst und gemeinsam entschieden werden, wie weiter vorgegangen werden soll.
Das fünfte Event wird Retro Meeting genannt. Hier wird der Sprint bzgl. der Fragen analysiert:
Wie hat es zwischenmenschlich geklappt?
Welche Tools haben wir und wie können wir besser werden? Anschließend beginnt der Prozess von Vorne.
Arne: Danke dafür, dass Du uns durch das Scrum-Thema durchgeführt hast. Können Unternehmen Scrum auch außerhalb der Software-Entwicklung einsetzen? Begleitest Du bereits Teams dabei?
Bo: Ja. Scrum ist mittlerweile wirklich in allen Abteilungen zu sehen. Ich sehe auch nicht, was dagegen sprechen sollte. Scrum ist eine neue Form der Zusammenarbeit, die sich vermutlich in allen Bereichen durchsetzen wird.
Arne: Ich habe zum Abschluss noch drei persönliche Fragen. An welcher Herausforderung bist Du in letzter Zeit gewachsen?
Bo: Vermutlich war eine der größten Herausforderungen der Tod meines Vaters, der relativ plötzlich war und ich mich ziemlich alleine auf der Welt gefühlt habe. Ich glaube, daran bin ich gewachsen.
Arne: Welche Erfahrung war Dein wichtigstes Learning zum Thema Führung?
Bo: Rückblickend, wenn ich an meinen alten Chef bei Zalando denke, wie er mit den Leuten umgegangen ist. Das war eine wertvolle Erfahrung für mich.
Arne: Und die letzte Frage: Wem möchtest Du gerne danken und wofür?
Bo: Es gibt nicht den einen Menschen, dem ich danken möchte. Ich glaube, es gibt sehr viele wertvolle Begegnungen.
Vielen Dank, Bo, für Deine Zeit und das tolle Interview!
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Im deutschen Schulsystem bestimmen vorgeschriebene Unterrichtsfächer und -inhalte seit Jahrhunderten den Alltag der SchülerInnen. Jamila Tressel erklärt uns, wieso eine individuelle Interessenorientierung in der Schule wesentlich sinnvoller ist als starre Lehrpläne, und wie die Transformation der Bildung in Zukunft aussehen könnte.
“Bildung ist, was übrigbleibt, wenn man alles vergessen hat, was man in der Schule gelernt hat.” - Albert Einstein hat mit diesem Zitat bereits zu Lebzeiten eines erkannt: In der Schule entwickelt sich vor allem das Mindset eines Menschen. Leider gibt es im deutschen Schulsystem dafür wenig Raum. Stattdessen geht es scheinbar vor allem darum, einem strikten Lehrplan mit vorgeschriebenen Fächern und Unterrichtsinhalten zu folgen. Wir lernen Geschichtsdaten, mathematische Formeln, Literaturepochen und Spanischvokabeln, um optimal auf die Berufswelt vorbereitet zu sein. Aber wie optimal funktioniert heutzutage eigentlich ein System, das so wenig Wert auf eine individuelle Interessenorientierung der SchülerInnen legt?
Jamila Tressel, Unternehmerin, Autorin und Expertin im Bereich Bildung, ist genau dieser Frage nachgegangen und verfolgt heute eine große Vision für die Bildung in der Zukunft. Im Interview erzählt sie uns davon, wie Schule mehr Spaß machen und das Potenzial von Kindern und Jugendlichen tatsächlich entfalten kann. Eines steht für sie fest: Die Transformation der Bildung ist ein absolutes Muss für Kinder, damit sie eines Tages ein selbstbestimmtes Leben führen und sich selbst verwirklichen können.
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02:26 Arne: Jamila, erzähle uns bitte von Dir.
Jamila: […] Ich bin 21 Jahre alt und komme aus Berlin. Bis vor Kurzem war ich Schülerin. Ich bin jetzt Abiturientin und Unternehmerin, sowohl im Social Entrepreneurship als auch im Coaching-Business. Ich bin Speakerin auf Konferenzen, vor allem im Bildungsbereich und wenn es um Unternehmertum geht. Autorin bin ich auch, denn ich habe vor vielen Jahren ein Buch geschrieben zum Thema Bildung aus Schülersicht […].
03:35 Arne: Du hast vor einiger Zeit einen Vortrag auf der Konferenz von HR Pioneers gehalten. Worum ging es in Deinem Vortrag und wer war das Publikum?
Jamila: […] Ich bin dort über meine damalige Schulleiterin gelandet. Es ging darum, wie ein Paradigmenwechsel im Bildungssystem gelingen kann. Das Publikum bestand aus Unternehmern und deren Mitarbeitern. Es ging um agiles Arbeiten. Wo kommt das her, wie lernt man das überhaupt und was für einen Grundstein braucht man dafür? Ist es nicht sinnvoll, direkt von Anfang an kollaborativ, flexibel und kreativ zu arbeiten? Meine Schule hat das so praktiziert und deswegen waren wir auch auf der Konferenz eingeladen […].
06:11 Arne: Erzähle uns ein bisschen mehr von dir als Unternehmerin. Was ist Deine Vision, die Du verfolgst?
Jamila: […] Meine Vision erweitert sich ständig, aber natürlich habe ich schon eine sehr große Vision. Diese Vision zielt auf eine Welt ab, in der alle Menschen ein Leben führen, in welchem sie ihre eigenen Wünsche, Ziele & Träume verfolgen und verwirklichen, um ein erfülltes Leben führen zu können. Ich unterstütze Menschen dabei, diese Passionen und Visionen in sich zu entdecken und sie vor allem unternehmerisch umzusetzen, primär bei jungen Menschen in der Schule beginnend. Meine Vision ist, dass wir irgendwann in der Zukunft keine Schulen mehr haben, sondern dass das Lernen lebenslang stattfindet und wir nicht nur in der Schule lernen und es dann praktizieren […].
09:20 Arne: In unserer Gesellschaft ist Lernen oft negativ konnotiert. Viele Leute haben den impliziten Wunsch, dass dieses Lernen irgendwann einmal vorbei ist. Dabei geht es beim Lernen darum, dass einerseits das, was bereits in mir ist, erhalten bleibt, und andererseits, dass die Menschen sich für ihre eigenen Ideen und Vision entscheiden können. Wir müssen dafür aber erst einmal wissen, was unsere eigenen Ideen sind und nicht die Ideen anderer.
Jamila: […] Genau. Ich glaube, dass Kinder bereits ganz viel Potenzial mitbringen! Die Frage ist, was du daraus machst. Im Idealfall entfacht eine Umgebung dieses Potenzial, sodass es gelebt wird […].
15:20 Arne: Wie müsste Schule gestaltet sein, damit sich dieses Potenzial der Kinder entfalten kann?
Jamila: […] Die Schule muss ein Umfeld sein, das dieses Potenzial wie ein Feuerwerk entfacht, anstatt es mit mehr Infos und „Blödsinn“ zu überdecken. Es geht auch sehr viel um unsere Mindsets, unsere antrainierten und angelernten Verhaltensmethoden und Glaubenssätze. Das ist die Vision, die ich habe, dass nicht nur die Schule sondern auch die Gesellschaft ein Umfeld ist, wo Kinder so aufwachsen, dass ihr Mindset gestärkt wird und sie motiviert werden, sich selbst zu verwirklichen.
Es geht nicht darum, dass Kinder nichts mehr lernen sollen, was an Wissen da ist. Sondern es geht darum, dass man sie wirklich lernen lässt und sie nicht auf Fächer und Schulthemen beschränkt. Das Wissen sollte den Kindern nicht eingetrichtert werden, sondern das Wissen der Welt darf genutzt werden, um selber aus sich herauszukommen […].
18:53 Arne: Wie war das in Deiner Schulzeit? Hast Du eher kontextbezogen gelernt und nicht fachbasiert?
Jamila: […] Eine kühne These, die ich entwickelt habe:
Ich glaube, dass es in der normalen Schule gar nicht darum geht, dass wir Wissen lernen. Es geht vor allem darum, dass Haltung, Einstellung und Mindset geprägt werden. Den Schülern wird antrainiert, dass ihnen vorgegeben wird, was zu tun ist, sie dem folgen und das erfüllen, was von ihnen erwartet wird.
Ich bin nach der vierten Klasse frühzeitig auf’s Gymnasium in eine Schnellläufer-Klasse gekommen. Das bedeutet: Abitur in 11 Jahren, der ganze Stoff schneller durchgepresst, sodass du mit 16, 17 fertig bist und in der Gesellschaft funktionieren kannst. So erleben es leider bis heute sehr viele Schüler in Deutschland - 10 Jahre alt und du wirst so sehr mit Hausaufgaben zugeschüttet, dass du eigentlich von 8:00-15:00 Uhr nur in der Schule bist und danach Hausaufgaben machst und keine Zeit mehr für deine Hobbys hast.
Dadurch entstand ein starker Leistungsdruck und ich habe die Motivation und den Spaß verloren. Meine Eltern haben mich wieder von dieser Schule heruntergenommen und in die evangelische Schule Berlin-Zentrum geschickt. Dort war es ganz anders! Ich konnte selbstbestrebt in meinem eigenen Tempo meinen Weg gehen. Es ging nicht nur darum, mir Wissen anzueignen, sondern es gab auch andere Parts, die sehr praxis- und projektbasiert waren […].
27:37 Arne: Bezüglich deiner These: Glaubst du, dass unsere Gesellschaft immer noch dem Modell der Industriezeit dient? Es gibt sehr viele Unternehmer, die keine guten Schüler waren oder sogar Schulabbrecher, sogenannte Non-Konformisten. Ich glaube, dass Non-Konformismus eine gute Haltung ist, um Dinge neu zu denken oder zu erfinden. Was ist die Absicht der Schule von heute?
Jamila: […] Ich habe die Theorie, dass das nicht mit Absicht so geschieht, sondern dass es früher konzipiert wurde, sich in der Gesellschaft etabliert hat und beibehalten wurde. Es war damals sehr wichtig, Kindern Wissen zugänglich zu machen und das wurde mit diesem System erfüllt. Ob sie es behalten, das ist noch mal ein anderes Paar Schuhe. Ich glaube, dass das System einfach zu bequem war, um sich nachhaltig zu ändern. Es gab immer wieder Ansätze, das Ganze zu ändern, aber eine große Transformation braucht Zeit. Die Zeit ist jetzt reif und deswegen passiert gerade viel […].
32:15 Arne: Du bist auch Gesellschafterin bei "Schule im Aufbruch". Was ist "Schule im Aufbruch" und worum kümmert Ihr Euch dort?
Jamila: […] Das ist eine gGmbH, also ein gemeinnütziges Unternehmen, und kümmert sich darum, dass dieser Paradigmenwechsel in Schulen passiert und begleitet wird. Was "Schule im Aufbruch" bewirken will, ist einmal, Menschen und Aktive zu inspirieren und Anregungen darüber zu geben, was in Schulen möglich ist. Es gibt schon so viele Beispiele in anderen Ländern und Deutschland, wie Bildung und Schule anders funktionieren kann. Diese Bilder fehlen einfach in Deutschland.
"Schule im Aufbruch" wurde von Kernexperten von Kanzlerin Merkel gegründet, nachdem diese gemerkt haben, dass von der Regierung nichts kommen wird. Es soll Menschen inspirieren und Schulen dabei begleiten, ihr System umzukrempeln und sie mit Transformationsbegleitern und Fortbildungen unterstützen […].
38:13 Arne: Wie sehr ist eine normale staatliche Schule selbstverwaltet, sodass sie Euer Angebot nutzen kann, um ihre eigene Struktur des Lernens zu verändern?
Jamila: […] Jedes Land hat seine eigenen Regeln in Deutschland. Wir waren vor allem in Niedersachsen aktiv, weil wir dort sehr eng mit dem Kultusministerium zusammengearbeitet haben. Schulleiter und Schulen haben viel mehr Freiheiten, als sie denken. In jedem Schulgesetz steht, dass selbst im Mathe-Unterricht Sachen wie Werte und Gesellschaft erarbeitet werden. All diese Themen haben da noch keinen Platz, sollen aber laut Bildungsauftrag eingebracht werden. Lehrer und Schulen können sich stark umtransformieren, und das ist teilweise ausdrücklich erwünscht, aber man weiß nichts davon. Die Vorbilder und die Beispiele fehlen. Angst vor Veränderung ist auch ein sehr großer Faktor […].
42:53 Arne: Was sind Eure Erfahrung, bei welchen Schulen das gut funktioniert? Muss es ein möglichst junges Kollegium oder eine kleine Schule sein? Was sind die Aspekte, damit es gut funktionieren kann?
Jamila: […] Jede Schule hat ein eigenes Profil, ein eigenes Kollegium und ein eigenes Klientel an Schülern. Das heißt, jede Schule darf eine eigene Vision entwickeln. Wir bieten eine Unterstützung für die Schulen, die das ausdrücklich möchten. Natürlich braucht es ein Kollegium mit motivierten und willigen Leuten, um auch die Veränderung zu verantworten. Und es braucht Eltern, die mitmachen […].
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Vertrauen ist gut, Kontrolle war gestern! Stephen Weich & sein Team befinden sich seit der Gründung ihres Unternehmens "Flaschenpost" auf der Überholspur. Ein moderner Führungsstil, geprägt von flachen Hierarchien & Vertrauen, ist für den Erfolg des Unternehmens unverzichtbar! Erfahre hier mehr über die Erfolgsstory von "Flaschenpost"!
"Meines Erachtens werden Kräfte eher gebremst als freigesetzt, wenn man zu stark kontrolliert. So eine Führungskultur war in den 60er- und 70er-Jahren existent, aber das ist nicht mehr zeitgemäß." - Co-Founder und CEO Stephen Weich weiß, wovon er redet. Seit 2016 führt er zusammen mit seinem Team den digitalen Getränkelogistiker "Flaschenpost" und hat damit einen Volltreffer gelandet. Mittlerweile beschäftigt das Unternehmen über 6000 Mitarbeiter an 21 Standorten - Der Erfolg wächst und wächst! Die Entwicklungsdynamik des Getränke-Sofortlieferanten bringt aber auch einige Herausforderungen mit sich, die Stephen und seine Kollegen mit Bravour meistern. Im Interview reden wir über die Entwicklung des Unternehmens, Stephens modernen Führungsstil und welche Werte dabei entscheidend sind.
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01:45 Arne: Stephen, herzlichen Dank, dass Du hier bist. Stelle Dich bitte vor und gib uns ein bisschen Kontext zu Dir als Person und Unternehmer.
Stephen: […] Ich habe im schönen Münster und in Sydney studiert, war anschließend einige Jahre bei Roland Berger in der Unternehmensberatung mit Fokus auf Restrukturierung und Corporate Finance. Als die Lernkurve dort im Laufe der Zeit nicht steiler wurde, bin ich zurück zur Uni gegangen, um im Bereich Rechnungswesen zu promovieren. Während der Dissertationszeit hatte ich die Möglichkeit, mich eigenen Ideen zu widmen. 2015/2016 hatte ich das Glück, den Dieter Büchl kennenzulernen, und gemeinsam mit Niklas Plath, unserem CEO, und Christopher Huesmann, unserem CMO, Flaschenpost ins Leben zu rufen. Seit April 2016 gibt es das Unternehmen in dieser Art und Weise. [...]
03:10 Arne: Ihr seid mittlerweile 7.000 Mitarbeiter und in etlichen Städten in Deutschland unterwegs. Berichte uns über die Reise, die Flaschenpost gemacht hat und über das Wachstum der Firma. Ihr seid ein unfassbar beachtlicher Startup-Case und wahrscheinlich auf dem Weg zum nächsten Unicorn in Deutschland!
Stephen: […] Unser Modell ist relativ einfach zu verstehen: Wir lösen den Schmerzpunkt des Getränkekaufs, der in Deutschland grundsätzlich mit der Abgabe der Pfandkisten im Supermarkt anfängt und mit dem Tragen der Getränkekisten in den Keller oder in die Vorratskammer endet. An diesem Punkt setzen wir an und substituieren diese Reise des Konsumenten von A bis Z. Wir liefern Getränke kostenfrei in 120 Minuten bis an die Wohnungstür und nehmen im gleichen Atemzug das Pfand wieder mit. [...]
[...] Das Ganze ging 2016 in Münster los und das System wurde über eineinhalb Jahre weiterentwickelt. Da es sehr technologiebasiert ist, verstehen wir uns selbst als IT-Unternehmen mit einer ausgeprägten Logistik- und HR-Kompetenz.
Wir haben ein integrales Modell, das mit der Bestellung des Kunden anfängt und mit der Auslieferung der Ware aufhört. Wenn die Bestellung platziert wird, picken wir in kürzester Zeit die entsprechende Ware im Lager und planen eine entsprechende Tour auf Basis eines Routing-Algorithmus. Diese Tour mündet innerhalb von 120 Minuten beim Kunden. Das Pfand wird zurückgenommen, sodass wir de facto einen geschlossenen Kreislauf haben. […]
08:23 Arne: Warum liefert Ihr innerhalb von 120 Minuten? Ist das ein internes Wertversprechen, um die Challenge größer zu machen oder haben die Kunden die Erwartungshaltung, die Kisten nach 120 Minuten geliefert zu bekommen?
Stephen: […] Am Ende des Tages ist es der Convenience-Gedanke, der das Wertversprechen dominiert. Wenn wir über 120 Minuten Lieferzeit sprechen, dann bekommt der Kunde innerhalb dieser 120 Minuten einen definierten Zeitpunkt kommuniziert und die Ware ist bis dahin angekommen. Diese Zeitslots werden immer kürzer. Man möchte nicht unnötig lange auf eine Lieferung warten, sondern es muss recht planbar sein. […]
11:11 Arne: Wie verteilt sich das? Wie viel Prozent der Bestellungen wollen die 2-Stunden-Lieferung haben und wie viele möchten eher eine Vorbestellung?
Stephen: […] Der Großteil möchte Just-in-Time beliefert werden. Es ist abhängig von dem Standort und der Kundenstruktur. Vorbestellungen gibt es zum Beispiel im B2B-Bereich. Diese sind nicht so zeitsensitiv wie Privatkunden, die zwischen 18 und 20 Uhr beliefert werden möchten. […]
14:35 Arne: Wie ist Euer Führungsteam aufgestellt und wie interpretierst Du Deine CEO-Rolle?
Stephen: […] Wir sind aktuell fünf Teammitglieder. Das ist einmal unser CTO Aron, COO Niklas, CMO Christopher, CFO Julian und meine Wenigkeit. Wir bilden als Team eine Einheit und vertrauen uns blind. Das ist letzten Endes eine der Besonderheiten: Wir agieren nicht zusammengewürfelt, sondern sind ein Stück weit wie eine zweite Familie, pushen uns gegenseitig und sind außerdem sehr kreativ, umsetzungsstark und skalierungsfähig. […]
17:53 Arne: Ihr seid ein schnell wachsendes Unternehmen und habt große Fundings. Wahrscheinlich habt Ihr euren Investoren ein gewisses Wachstum vorhergesagt und versprochen. Wie nehmt Ihr die Mitarbeiter mit und wie begleitet Ihr dieses schnelle Wachstum kommunikativ?
Stephen: […] Grundsätzlich schauen wir, dass unter den Mitarbeitern ein Austausch stattfindet. Darüber hinaus haben wir das monatliche Townhall-Meeting, auf dem wir mit allen Kollegen darüber sprechen, was gerade passiert, wo die Reise hingeht, was gut gelaufen ist und was nicht und wo Schwerpunkte gesetzt werden. Dadurch bekommt jeder mit, was der andere macht, und so werden Informationsasymmetrien möglichst gering gehalten. Außerdem haben wir eine Regelkommunikation per Newsletter mit allen Mitarbeitern der Flaschenpost. […]
20:36 Arne: Ihr investiert also viel Zeit in Kommunikation und Transparenz, um alle mitzunehmen und ein Klima des Vertrauens aufkommen zu lassen. Du hast gesagt, das Führungsteam vertraut sich blind, und das wirkt sich auch positiv auf die Mitarbeiter aus. Das hat den Vorteil, weniger kontrollieren zu müssen. Was tut Ihr noch dafür, um das Vertrauen zu fördern?
Stephen: […] Ein Thema ist Feedback und die Fehlerkultur. Meines Erachtens werden Kräfte eher gebremst als freigesetzt, wenn man zu stark kontrolliert:
So eine Führungskultur war in den 60er und 70er-Jahren existent, aber das ist nicht mehr zeitgemäß.
Man sollte Fehler zulassen und zeigen, dass man gemeinsam mit Fehlern und Herausforderungen umgeht. Das schafft Vertrauen. […]
BILD
23:17 Arne: Wie interpretierst Du Deine Rolle als CEO? Wie können wir uns deinen Tagesablauf vorstellen? Worauf verwendest Du die meiste Zeit und was sind wiederkehrende Tätigkeiten in Deinem Kalender?
Stephen: […] Wir haben grundsätzlich eine transparente und gute Abstimmung im Management-Team. Wir teilen uns das Büro zu viert und bekommen viel voneinander mit. Wir haben auch regelmäßige Fixtermine, um uns abzustimmen und strategische Fragestellungen zu besprechen.
Im Moment liegt mein Fokus insbesondere auf Business-Development-Fragestellungen, Sales-Fragestellungen, Geschäftskundenakquise und darüber hinaus vielen Themen, die ad hoc aufkommen. Ich bin auf der einen Seite Sparring Partner für Kollegen, die einen Austausch suchen, auf der anderen Seite konzentriere ich mich auf strategische Fragestellungen wie Expansionsthemen, wenn neue Standorte gesucht werden, wenn Mietverträge verhandelt werden, wenn überlegt wird, welche Dienstleistung man noch integrieren könnte. […]
25:05 Arne: Wie viel Prozent mappst Du auf Meetings und wie viel Prozent versucht Du Dir im Kalender freizuhalten, um die Dinge, die reinkommen, bearbeiten zu können?
Stephen: […] Ich versuche, 20-30 Prozent an Meetings teilzunehmen und ansonsten Dinge zu durchdenken und voranzutreiben. […]
27:31 Arne: Wie würdest Du Deinen Führungsstil beschreiben, explizit im One-on-One?
Stephen: […] Ich bin im Allgemeinen sehr teamorientiert. Ich bin kein großer Freund davon, über die hierarchische Linie zu führen. Aber andererseits hinterfrage ich immer wieder und probiere ein Stück weit, mein Gegenüber aus der Komfortzone zu locken, sodass man gemeinsam wächst. Ich versuche, ein Vertrauensverhältnis aufzubauen, in dem man miteinander in die gleiche Richtung geht und transparent miteinander umgeht. Die Werte, die in diesem Führungsstil mitschwingen, sind insbesondere Integrität, Loyalität und Fairness.
Das heißt auch, dass man ein offenes und klares Feedback gibt, wenn es nicht gut läuft, genauso, wie wenn es gut läuft. Man muss auch Leistungen honorieren und nicht alles für selbstverständlich erachten! […]
29:27 Arne: Wo hast Du Dich dazu inspirieren lassen? Gibt es Vorbilder?
Stephen: […] Ich habe nicht die eine Führungsfigur, die für mich die Blaupause darstellt. Ich nehme von einzelnen Führungspersönlichkeiten Dinge mit. Was mir geholfen hat, ist eine sehr ausgeprägte Affinität zum Teamsport, weil man so in gewisser Weise das Verständnis bekommt, dass man ein Spiel nur gewinnen kann, wenn man als Mannschaft agiert. Das ist in meinen Führungsstil mit eingeflossen. […]
32:01 Arne: Du hast davon gesprochen, dass Dir Fairness wichtig ist. Ist das ein Wert, den Ihr in der Firma deklariert habt und lebt, oder sind das andere Werte? Gibt es ein Wertemodell bei Flaschenpost?
Stephen: […] Wir haben ein Wertemodell, wir haben Mission Statements. Punkte wie Loyalität, Integrität und Fairness sind definitiv Werte, die sehr stark im Fokus stehen, und gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen entwickelt wurden. Ein großer Faktor ist aber auch Spaß. Spaß im Miteinander, Spaß an der Arbeit. Das impliziert aber auch, dass man Dinge gemeinsam umsetzt und erfolgreich ist. Diese Elemente gelten nicht nur für uns als Führungsteam, sondern haben in der Gesamtorganisation eine hohe Relevanz. […]
33:14 Arne: Zu welchem Zeitpunkt habt Ihr Euch mit eurem Wertemodell beschäftigt? Wie habt Ihr diese Werte deutlich gemacht?
Stephen: […] Wir haben uns seit 2017 explizit mit dem Thema auseinandergesetzt. Es gibt einige Werte in Organisationen, die einfach implizit entstehen, indem man das tägliche Miteinander vor Ort hat. […]
36:07 Arne: Erzähle uns bitte über Eure Vision und Mission. Wo geht die Reise hin? Was ist das Licht am Ende des Tunnels oder am Horizont?
Stephen: […] Das Ziel ist es definitiv, in Deutschland der führende Getränke-Sofortlieferant zu werden. Wir sind auf einem sehr guten Weg. Im nächsten Schritt ist die größere Vision, das Ganze europaweit auszurollen. Zudem kann man rechts und links noch in andere Kategorien vorstoßen, sodass man sagen könnte, wir wollen Europas führender Lieferdienst werden. Und am Ende des Tages auch Last Mile Logistik Service, denn wenn Du den Kundenkontakt hast, kannst Du natürlich auch andere Dienstleistungen anbieten. […]
41:15 Arne: An welcher Stelle war Euch klar, dass Eure Idee aufgeht?
Stephen: […] Man hat gesehen, nachdem wir in Köln, Mannheim, Ludwigshafen, Heidelberg, Düsseldorf und Co. eröffnet haben, dass die Idee auf Kundenbasis sehr positiven Anklang gefunden hat. Wir denken aber nicht darüber nach, irgendwelche Erfolge zu feiern und zu sagen, wir haben etwas Großes geschaffen, weil es in unseren Augen noch nicht fertig ist. Es werden noch weitere Standorte folgen, sodass man immer wieder dabei ist, das Modell weiter auszubauen und zu verfeinern, und noch so viele Ideen im Raum stehen, die wir gerne gemeinsam umsetzen möchten. […]
44:47 Arne: Du bist auch bei EO. Da geht es um persönliche Weiterentwicklung, aber auch um unternehmerisches Wachstum. Gibt es irgendetwas über EO hinaus, was Du für Deine persönliche oder unternehmerische Entwicklung tust?
Stephen: […] Ja, zum einen Literatur und Podcasts, zum anderen Gespräche mit Freunden und erfahreneren Menschen. Was im EO-Kontext passiert, ist ein Erfahrungsaustausch, und somit auch die Möglichkeit, diesen auf die eigenen Fragestellungen zu beziehen. Ich denke, dass dieser Ansatz am Ende des Tages wichtig ist, um seine Empathie weiterzuentwickeln und Gesamtzusammenhänge besser zu verstehen. Das ist mein Lifehack […].
49:23 Arne: An welcher Erfahrung - unternehmerisch oder privat - bist Du in den letzten Jahren am stärksten gewachsen?
Stephen: […] Ich war einmal mit einer relativ schweren Krankheit konfrontiert. Das hat mir geholfen, gewisse Dinge noch einmal ins rechte Licht zu rücken und Wichtiges und Unwichtiges besser aufzuteilen; zu verstehen, dass am Ende des Tages die Gesundheit tatsächlich das wichtigste Gut ist. […]
50:54 Arne: Gibt es irgendetwas, was Du von Deinen Eltern mitbekommen hast, wovon Du heute noch profitierst?
Stephen: […] Ich glaube, eines der prägendsten Vorbilder ist mein Vater. Meine Mutter hat auch einen sehr großen Beitrag geleistet - Eine große Portion Optimismus, Macher-Mentalität und Lösungsfindung sowie die Tendenz, die eigene Komfortzone zu verlassen. Das sind Elemente, die ich mit auf den Weg bekommen habe. […]
52:57 Arne: Eine letzte Frage: Was würdest Du bei der nächsten Gründung, wenn es die geben sollte, definitiv anders machen?
Stephen: […] An der einen oder anderen Stelle schneller Erfahrung mit reinholen, um Fehler zu vermeiden. Und einen noch stärkeren Fokus auf kulturelle Themen setzen, weil dies per se unterschätzt wird. […]
Eine innovative Idee und ein reflektierter und moderner Führungsstil haben dazu beigetragen, dass Stephen und sein Team heute ein Erfolgsunternehmen mit zufriedenen Mitarbeitern leiten. Wenn Du Dich für Stephens ganze Geschichte interessierst, hör` doch mal in die Podcastfolge rein!
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Ob Du Dich schuldig oder verantwortlich fühlst, macht einen größeren Unterschied, als Du denkst. Wie Du und Dein Team durch einen kleinen Perspektivwechsel glücklicher und erfolgreicher werdet, verraten Gergely Galamb und ich Dir im folgenden Artikel.
Läuft etwas nicht so, wie man es sich ursprünglich vorgestellt hat, steht eine Frage dabei meist im Fokus: Wer oder was ist daran Schuld? War es der Fehler eines Kollegen? War es die Entscheidung des Chefs? Wie man es dreht und wendet, was dabei meist zurückbleibt, ist ein schlechtes Gewissen für den vermeintlich "Schuldigen" und eine fehlende Lösungsstrategie für das Problem.
Dass Schuldzuweisungen gewöhnlich auf keinem Wege zu positiven Ergebnissen führen, weiß auch Organisationsentwickler und Coach Gergely Galamb. Der Schuld setzt er das wesentlich positivere und effektivere Konzept der Verantwortung gegenüber, welches zu einer der Hauptkomponenten von Leadership 21, unserer gemeinsamen Führungsphilosophie, zu der wir auch Seminare geben, gehört. Im Interview reden wir über den Unterschied von Schuld und Verantwortung und über den großen Gewinn, den ein kleiner Perspektivwechsel bringen kann.
Die MINDSET MOVERS Podcasts sind verfügbar auf Soundcloud, Apple Podcast, Spotify und YouTube.
03:54 Arne: Gergely, stelle Dich bitte vor und erzähle uns, wer Du bist und was Du machst.
Gergely: […] Ich arbeite als Organisationsentwickler und Coach bei der Robert Bosch GmbH. Ich lebe mit meiner Frau Maria und unserem zweijährigen Sohn in Stuttgart. Bevor ich Organisationsentwickler und Coach wurde, war ich zehn Jahre in der Entwicklung tätig. In dieser Zeit habe ich ein Team übernommen und es immer weiter aufgebaut. Ich habe das richtig gerne gemacht. Irgendwann habe ich allerdings bemerkt: Der Teil, den ich gerne mache, ist nicht mehr so groß wie am Anfang. Danach habe ich analysiert, was mir Spaß macht und was nicht. Und genau darum geht es auch bei Leadership 21.
Bei Leadership 21 geht es um Erfolg DURCH Freude und Erfüllung in der Zusammenarbeit. Viele Menschen denken: "Entweder habe ich ein erfolgreiches Unternehmen, alle arbeiten und es entsteht ein großer Druck. Oder ich habe ein Chill-Out Unternehmen, in dem zwar alle eine schöne Zeit haben, aber der Erfolg ausbleibt". Für ein nachhaltig erfolgreiches Unternehmen ist Freude und Erfüllung aber ein wichtiger Grundstein.
Bei uns im Unternehmen wurde damals die unternehmerische Strategie geändert. Plötzlich war der Bereich, in dem ich viel Knowhow hatte, nicht mehr so im Fokus wie zuvor. Bei dem Prinzip "Verantwortung als eine Basis von Leadership 21" geht es auch darum, herauszufinden: Was heißt das für mich? Nicht den Schuldigen, sondern die Verantwortung bei mir selbst zu suchen. Was mache ich gerne? In welchem Bereich meines Jobs habe ich große Freude? Für mich war das, einen Rahmen für Menschen zu erschaffen, in dem sie tolle Ergebnisse erreichen, kreativ sind und sich gerne einbringen. Das war der Anlass für mich, den Job zu wechseln und in Richtung Organisationsentwicklung und Coaching zu gehen […].
07:31 Arne: Heute ist Dein Team deutlich kleiner. Du hattest damals ein Team zwischen 30 und 40 Leuten, hast viele Patente geschrieben, warst als Ingenieur sehr erfolgreich. Aber Du hast die Strategieänderung des Unternehmens zum Anlass genommen, darüber zu reflektieren, was Du wirklich möchtest. Das bedeutet, Du hast die Verantwortung für Dein Ergebnis angenommen und hast etwas daraus gemacht. Viele Menschen verwechseln Verantwortung und Schuld. Was ist der Unterschied?
Gergely: […] Schuld ist eher vergangenheitsgerichtet. Sie trägt nicht zur Lösung des Problems bei, sondern eher dazu, dass Menschen sich verteidigen oder offensiv werden.
Die Verantwortung ist zukunftsgerichtet. Die Kernfrage lautet: Was machen wir aus dem Ergebnis? Was habe ich mit dem Ergebnis zu tun? Denn wenn ich etwas mit dem Ergebnis zu tun habe, kann ich beim nächsten Mal in eine andere Richtung steuern. Verantwortung ist auf die Lösung des Themas ausgerichtet [...].
10:56 Arne: Wenn ich Verantwortung übernehme, ist das handlungsorientiert. Ein gutes Beispiel ist die Podcast-Folge #35. In dem Interview stellt Manuel Koelman von PIRATE.global den Turnaround von PIRATEx dar. Seinem Unternehmen ist durch Corona das Geschäftsmodell weggebrochen und der Umsatz ist auf null gesunken. Sie haben einen geschickten Turnaround gemacht, ein smartes Geschäftsmodell entwickelt und heute beschäftigt das Unternehmen mehr Mitarbeiter als vor der Corona-Zeit. Sie sind der Leader in der digitalen Eventbranche geworden.
Erkläre uns bitte, was der Unterschied zwischen Verantwortung und Schuld mit unserer Gefühlswelt macht.
Gergely: […] Bei Schuld ist es so, dass meist ein Schuldgefühl oder die Angst vor einer Ausgrenzung entsteht. Wir bezahlen die Schuld mit diesem Gefühl. Es ist ein Ausgleich dafür, schuld gewesen zu sein. Das hilft aber keinem und ändert nichts am Ergebnis.
Bei dem Prinzip von Verantwortung geht es darum, zu sagen: Wir haben alle etwas damit zu tun! Alle, die an dem Ergebnis beteiligt sind, sind betroffen. Alle teilen sich die Verantwortung zu 100% und haben die Möglichkeit, in eine neue Richtung zu lenken. Dann gibt es keine schlechten Gefühle. Es geht nicht um Angst und Schuld in der Zusammenarbeit, sondern um Handlungsschritte, um aus der Situation herauszukommen […].
15:28 Arne: Ein gutes Beispiel, um den Unterschied von Schuld und Verantwortung greifbar zu machen: Stelle Dir vor, Du schickst Deinem Chef eine PowerPoint-Präsentation, die noch nicht fertig ist. Aus der Schuldgefühl-Perspektive hast Du die Hoffnung: Hoffentlich merkt er das nicht! Dein schlechtes Gewissen ist wahrscheinlich so stark, dass Du mit Deinem Chef nicht mehr über die Präsentation sprichst.
Wenn Du stattdessen die Verantwortung übernimmst, ist die Position ganz anders. In dem Moment, wo Du es festgestellt hast, würdest Du dem Chef Bescheid sagen: "Ich habe Dir die falsche Präsentation geschickt. Tut mir leid!". Danach ist es leichter, nachzufragen, wie die Präsentation gelaufen ist. Vielleicht kennt Ihr die Situation aus Eurem Alltag.
Gergely: [...] Und was Deine Verantwortung als Chef ist, wenn Deine Mitarbeiter nicht zugeben, wenn sie etwas gemacht haben, was nicht funktioniert hat, das kannst Du im Leadership 21 Seminar für Dich herausfinden!
In unserem RELATE-Programm lernst du in einem 12-monatigen Programm, wie du eine wertschätzende und wertschöpfende Leadership-Kultur in deinem Unternehmen umsetzt.
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„Command and Control ist out“
Bo von der Heyden, Expertin im Bereich High Performance Team und Positive Leadership muss es wissen.
Arbeitete Bo nach ihrem geisteswissenschaftlichen Studium selbst lange in diesem Bereich – und kann somit auf eine langjährige Erfahrung zurückblicken.
Diese weiß Bo auch gekonnt zu nutzen, berät sie mittlerweile Schweizer Unternehmen – mit Erfolg.
Ihre Mission ist es Führungskräfte und deren Mitarbeiter zu empowern von alten Mustern loszulassen und zielführende Wege der Unternehmensführung zu gehen, um ihr volles Potenzial zu entfalten. „Transformation ist kein Zuckerschlecken und tut weh“ Doch weiß die Powerfrau aus Erfahrung, dass sich die harte Arbeit am Ende auszahlt!
Als besonderes Highlight der 25. Folge unseres MINDSET MOVERS Podcast verrät uns Bo ihre 5 Erfolgspunkte, die ein erfolgreiches High Performance Team braucht.
Natürlich besprechen wir auch, was ihre größten Learnings der letzten Jahre sind und wo sie besonders an ihrer Persönlichkeit gewachsen ist.
Den Link zum kompletten Interview findet Ihr im ersten Kommentar.
#highperformanceteam#podcast#mindsetmovers#modernleadership#servantleadership
"Wie kann ich eigentlich meine Mitarbeiter motivieren?" - So lautet eine der meistgestellten und -diskutierten Fragen von Führungskräften. Wieso diese Frage nicht so leicht zu beantworten ist und was Du tun kannst, damit Dein Team trotzdem möglichst motiviert zur Arbeit kommt, verrate ich Dir hier.
Sicherlich hast Du Dich als Führungskraft schon oft gefragt, wie Du Deine Mitarbeiter zu mehr Leistung motivieren kannst und dabei bereits die eine oder andere Taktik ausprobiert. Hat das alles auf Dauer nicht funktioniert? Und ist die Motivation Deiner Mitarbeiter für Dich ein Buch mit sieben Siegeln? Dann bist Du hier genau richtig! Die "schlechte" Nachricht vorweg: Ich bin der festen Überzeugung, dass Menschen nicht motivierbar sind, wenn sie das nicht wollen. Ob jemand motiviert ist oder nicht, hängt nämlich nicht von Führungskräften ab, sondern immer nur von der Person selbst. Die gute Nachricht: Du kannst trotzdem Einiges tun, um die intrinsische Motivation Deiner Kollegen in Schwung zu bringen und so ihr volles Potenzial zu entfalten.
Häufig lässt sich Motivation für die meisten Menschen auf zwei Konzepte reduzieren - nämlich auf Belohnung und Bestrafung. Das sind die einzigen beiden Möglichkeiten, die den Meisten einfallen, wenn es darum geht, andere Menschen zu motivieren. Beide Arten sind dysfunktional und wirken, wenn überhaupt, nur sehr begrenzt.
02:40: Durch Bestrafung entsteht ein Klima der Angst. Wenn Menschen Angst vor Strafe haben, können sie ihr volles Potenzial nicht ausleben. Und auch ich als Führungskraft muss immer kontrollieren und in einer Misstrauenshaltung agieren, wenn ich mit Bestrafung arbeite. Wenn ich Bestrafung als Motivationskonzept verwende, muss ich außerdem davon ausgehen, dass ich das immer wieder machen muss und die Mitarbeiter ohne Kontrolle und Bestrafung nicht mehr die Leistung erbringen, die von ihnen erwartet wird.
Belohnung ist ebenso dysfunktional, denn damit reize ich die Leute an, etwas zu tun, für das sie ohnehin schon bezahlt werden. Wenn ich beispielsweise im Vertrieb eine Provision bezahle, dann arbeiten die Mitarbeiter nur für diese Provision. Das führt dazu, dass die Provision mit der Zeit für das gleiche Ergebnis immer höher ausfallen muss. Damit konditioniere ich die Mitarbeiter auf eine ungünstige Weise.
04:22: Wenn ich etwas nicht möchte, kann mich auch niemand dazu motivieren. Das Schöne ist aber: Ich muss Menschen gar nicht motivieren. Menschen sind von Natur aus motiviert, Ergebnisse zu liefern, und zur Kooperation mit anderen bereit.
06:15: Wir alle kommen aus einer Zeit, in der Belohnung und Bestrafung zur Erziehungsmethode gehört hat. Damit tötet man die intrinsische Motivation von Kindern automatisch ab!
Belohnung und Bestrafung setzen immer voraus, dass ich in einer Hierarchie unterwegs bin und nicht auf Augenhöhe agiere, dass ich in einer Subjekt-Objekt-Beziehung bin.
Wenn ich als Führungskraft meine Mitarbeiter für etwas bestrafe oder belohne, ist das immer eine Haltung von oben herab. Ich bin der Mächtige in der Hierarchie, ich kann die Person beurteilen und bestimmen, was richtig und falsch, gut und schlecht ist. Menschen haben keine Lust, in so einem Klima zu arbeiten. Wer Angst vor Strafe hat, fängt an, Strategien zu entwickeln, um dieser Strafe auszuweichen. Menschen fangen an, mit dem Finger auf andere zu zeigen, statt die wirkliche Ursache für das Ergebnis an die Oberfläche zu bringen.
09:58: Auch das Thema Lob ist interessant. Ich finde, Lob ist genauso dysfunktional, weil auch Lob ein nicht auf Augenhöhe stattfindender, nicht mit Wertschätzung behafteter Ausdruck ist. Es ist eine Art von Konditionierung oder Abrichtung.
Wenn Menschen sich nicht wertgeschätzt fühlen, sondern bestraft werden, empfinden sie das als ungerecht. Immer, wenn ich eine Strafe empfange, die ich nicht nachvollziehen kann, bin ich in einer Opfer-Position. In dieser Opfer-Position erwerbe ich das Recht auf Rache. Das bedeutet, ich habe immer den Wunsch, diese Position irgendwie auszugleichen. Ich zahle das meiner Führungskraft oder meinem Kollegen an anderer Stelle wieder heim, subtil oder ganz offen.
12:30: Es gibt noch einen weiteren Punkt, der dafür spricht, dass Belohnung und Bestrafung für herausragende Ergebnisse sehr dysfunktional ist. Denn Belohnung und Bestrafung wirken wie eine Konditionierung und unterdrücken selbstständiges Denken. In der heutigen Wissensgesellschaft bin ich aber auf die Kreativität und auf das selbstständige Denken von Mitarbeitern angewiesen. Das geht nur in einem Klima des Vertrauens und nicht in einem Klima der Angst, in dem Belohnung und Bestrafung vorherrschen.
Ein weiterer negativer Aspekt von Belohnung und Bestrafung ist Folgender: Wenn ich als Führungskraft begonnen habe, durch Belohnung und Bestrafung zu motivieren, ist es schwierig, damit wieder aufzuhören. Wenn ich dann auf einmal weniger kontrolliere, dann bekomme ich in der Regel auch schlechtere Ergebnisse, weil die Mitarbeiter sich darauf verlassen, kontrolliert zu werden. Aus diesem Modell auszusteigen, ist schwierig, aber nicht unmöglich.
14:45: Was ist die Alternative zu Lob? Wertschätzendes Feedback! Wertschätzendes Feedback ist immer differenziert und reduziert die Leistung nicht auf eine Note oder auf ein Ergebnis. Stattdessen nehme ich den gesamten Menschen wahr und erkenne ihn an. Es geht vielmehr darum, was ich alles wahrgenommen habe, als darum, nur die Leistung zu bewerten.
Das ist das, worum es Menschen geht. Wir wollen gesehen werden, wir wollen wahrgenommen werden. Das ist die wertschätzende Form von Anerkennung, nach der wir uns sehnen und die wir brauchen.
Wir Menschen kooperieren gerne und tun, was von uns erwartet wird. Kooperation ist aber sehr energieaufwändig und häufig das Gegenteil von meinem eigenen Bedürfnis. Das sieht man auch im beruflichen Kontext. Ein Tool, das wir im EO-Forum dafür nutzen: Wir meditieren drei Minuten mit geschlossenen Augen und Händen auf dem Tisch. In diesen drei Minuten konzentriere ich mich nur auf meine Atmung und bin geerdet und bei der Sache. Ich habe viel mehr Zugang zu meinen eigenen Gefühlen und Bedürfnissen und bin in der Lage, Dinge klar zu artikulieren, anzusprechen oder aufzulösen.
22:34: Wenn ich als Führungskraft mit Belohnung und Bestrafung arbeite, geschieht dies immer aus einer Haltung des Misstrauens heraus. Durch diese Misstrauenshaltung schaffe ich ein Misstrauensklima und ein Klima der Angst. Im negativsten Fall nehmen Mitarbeiter so etwas als Schreckensherrschaft wahr und beginnen, sich Strategien zu überlegen, um die Belohnung zu bekommen oder der Bestrafung auszuweichen.
Die Alternative dazu ist es, ein Klima des Vertrauens zu schaffen. Aber wie fange ich damit an, wenn ich bisher immer anders geführt habe? Meine Idee dazu ist, dass ich eine*n Mitarbeiter*in suche, den oder die ich für reflektiert halte. Und dann frage ich ganz gezielt nach: Was steht Dir im Wege, um voll motiviert zu sein? Ich arbeite mit dieser Person anders und gebe ihr Vorschussvertrauen. Was außerdem am meisten Vertrauen schafft, ist es, sich selbst verletzlich zu zeigen und nicht der fehlerfreie Chef zu sein. Man sollte sich selbst offenbaren und kommunizieren, welche Fehler man schon gemacht und wo man sich geirrt hat.
25:34: Wenn ich als Geschäftsführer meine Firma mit Bestrafung und Belohnung führe, also durch Misstrauen, werden das die allermeisten meiner Mitarbeiter und andere Führungskräfte ebenso machen. Sie geben den Druck weiter und dann schaffe ich ein großes Klima der Angst. Dieser Einfluss, den ich als Geschäftsführer habe, ist aber auch ein Vorteil. Denn wenn ich als Geschäftsführer mein Verhalten verändere, signalisiere ich meinen Führungskräften damit, dass sie ebenso verfahren können und gebe ihnen das Vertrauen, ihre Mitarbeiter genauso vertrauensvoll zu führen. Dadurch habe ich die große Chance, dass meine Mitarbeiter aus ihrem vollen Potenzial heraus agieren und ihrer Motivation nichts mehr im Weg steht.
27:41 Natürlich ist es auch viel schöner, in einer vertrauensvollen Atmosphäre zu arbeiten als in einer Atmosphäre, die von Misstrauen geprägt ist. Das gilt nicht nur für die Mitarbeiter, sondern auch für den Chef oder die Chefin. Wir konditionieren durch Wiederholung bestimmte Verknüpfungen im Gehirn, wodurch stabile Verbindungen entstehen. Wenn ich mich die ganze Zeit darauf konditioniere, Fehler zu suchen und zu optimieren, werde ich irgendwann zu einem Lektor, zu einem Fehlerfinder. Als Unternehmer ist das keine gute Idee. Als Unternehmer möchte ich eher Chancen suchen und Potenziale entdecken. Das ist ein viel größerer Hebel!
29:38: Ich bin davon überzeugt, dass Menschen sich nicht von anderen Menschen motivieren lassen, wenn sie es selbst nicht wollen. Die zwei gängigen Instrumente, Belohnung und Bestrafung, sind langfristig dyskunktional und wirken - wenn überhaupt - nur kurzfristig, wenn es darum geht, Mitarbeiter zu motivieren.
Die Alternative ist es, die Demotivationsfaktoren herauszufinden und zu beseitigen. Das kann ich nur in einem Klima des Vertrauens und der Wertschätzung schaffen, denn nur so sind meine Mitarbeiter ehrlich und machen mir die Ursachen für die unerwünschten Ergebnisse transparent. Ein einfacher Startpunkt für dieses Konzept ist es, zu einer Person in meiner Organisation eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen und mich verletzlich zu zeigen, um auf diese Weise Vertrauen herzustellen.
In unserem Online-Kurs INTEGRATE lernstdu wie du deine Mitarbeiter ganzheitlich motivierst. Du kannst mich als Begleiter oder Coach engagieren. Buche dir gerne einen Termin mit mir oder schreibe mir einfach eine Mail an arne@mindestmovers.de oder buche ein COACHING hier auf der Webseite. Ich biete Dir gerne meine Unterstützung an und helfe Dir dabei, eine vertrauensvolle Haltung und einen vertrauensvollen Führungsstil in Deiner Organisation zu ermöglichen.
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Um in die eigene Rolle als Unternehmer zu finden, braucht es oft mehr Arbeit, als die meisten vermuten. Diese Erfahrung hat auch Unternehmer Niklas Heinen gemacht. Was er über Rollenkonflikte, Selbstreflexion und Empathie gelernt hat, erfährst du in diesem Artikel.
Vielleicht kommt dir die folgende Situation bekannt vor: Vor einiger Zeit hast du beschlossen, deinen eigenen Weg zu gehen und dich selbstständig zu machen, um deinem Talent und deiner Leidenschaft zu folgen. Du hast dir selbst die Chance gegeben, dich frei zu entfalten und besonders am Anfang wurdest du von einer unaufhaltbaren Energie gesteuert, die dir das Gefühl gegeben hat, Berge versetzen zu können. Du bist voll und ganz in deinem Tun aufgegangen und das hat sich auch beruflich ausgezahlt, denn die ersten Erfolge haben nicht lange auf sich warten lassen. Nach und nach ist die Struktur deines anfänglichen Projektes gewachsen, bis schließlich ein Unternehmen daraus geworden ist. Und obwohl du dankbar und glücklich über diese Entwicklung bist, fühlst du dich nun oft überfordert und ausgelaugt. Irgendwie ist dir die Situation über den Kopf gewachsen und von der anfänglichen Energie ist nicht mehr so viel übrig, wie du es dir wünschst. Du bist unzufrieden.
Mein Gast Niklas Heinen, erfolgreicher Unternehmer, Ehemann und Vater, kennt dieses Szenario nur allzu gut. Im Interview erzählt er uns von seinem individuellen Weg zum Unternehmer, den Hürden, die er dabei überwinden musste und den Mitteln, mit denen ihm das gelungen ist. Wie er zu seiner Rolle als Unternehmer gefunden hat, wie wichtig dabei für ihn seine persönliche Entwicklung und die Achtsamkeit für die eigenen Gefühle waren und wie ein Coach seine Perspektive verändert hat, verrät er uns in seiner spannenden Erfolgsstory.
Niklas ist 30 Jahre alt, Vater von zwei Kindern und betreibt als Unternehmer zusammen mit seiner Frau Joana die Firma „Heinen Lovebrands“. Über die letzten Jahre haben die beiden Geschenkartikel-, Lifestyle- und Schreibwarenbrands in einem Direct-To-Consumer-Umfeld aufgebaut, die sie über Social Media, insbesondere Instagram, vermarktet haben. Derzeit befinden Niklas und Joana sich im nächsten Schritt, ihre Direct-To-Consumer-Brands in Multichannel-Brands umzuwandeln, die im Handel und anderen Vertriebskanälen auffindbar sind. Joana und Niklas haben viele Dinge ausprobiert und sind durch das Entfalten ihrer Persönlichkeiten zu Unternehmern geworden:
„Unsere Gründung ist geprägt von zwei Menschen, Joana und mir, die am Anfang nichts hatten. Joana hat die Schule abgebrochen, ist gelernte Fotografin und hat eine Ausbildung gemacht – dort habe ich sie kennengelernt, als ich ein Passbild brauchte. Ich habe Jura studiert und wollte mich in der Konzernrecht- und Compliance-Abteilung von einem Versicherungskonzern bewerben. Joana hat sich, während ich studiert habe, selbstständig gemacht und parallel dazu einen Blog geschrieben. Der Blog wurde immer größer und größer. Wir haben gemeinsam Bilder produziert, bearbeitet, Blogbeiträge geschrieben, und das 24 Stunden am Tag.“ (Niklas)
Im Buch „Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer“ von Stefan Merath heißt es, dass man als Gründer am Anfang drei Rollen innehat, die sich erst im Laufe der Zeit differenzieren: Fachkraft, Manager und Unternehmer. Die Fachkraft ist für das Operative verantwortlich, der Manager dokumentiert und kontrolliert die Fachkräfte und der Unternehmer gibt die Richtung vor. Ich habe Niklas gefragt, wie aus seiner und Joanas Gründung eine Organisation wurde und wie sich ihre Rollen mit der Zeit verändert haben:
„Am Anfang waren wir beide hauptsächlich Fachkraft. Alle Aufgaben als Manager oder Unternehmer waren aus dem Bauch heraus, nach Intuition und Gefühl. Wir haben Fotos gemacht für Brautpaare, Startups und Unternehmen und Joana hat einen Instagram-Account aufgebaut und ihren eigenen Blog geschrieben - alles gleichzeitig! Der Fokus hat gefehlt und wir waren am Limit unserer Kräfte. Deshalb mussten wir uns auf ein Themenfeld spezialisieren und haben uns dazu entschlossen, über den Blog, der eine große Reichweite hatte, eigene Produkte anzubieten. Es hat angefangen mit dem Verkauf von Schreibtischunterlagen. Zu dem Zeitpunkt habe ich mehr und mehr die Rolle des Managers eingenommen - das war 2014. Wir haben eine Fotografin eingestellt und zwei Praktikantinnen, die uns im operativen Tagesgeschäft geholfen haben. 2015 haben sich die Verkäufe unserer Produkte explosionsartig entwickelt und wir haben sehr viele Mitarbeiter eingestellt. Dadurch hatte ich mehr Freiraum, um mich um die Steuerung zu kümmern. […] Die Verkäufe stiegen enorm an und plötzlich war die Logistik eine große Herausforderung, um die Produkte an den Endkunden zu liefern. Wir haben aus unserem Bekannten- und Familienumfeld Menschen eingestellt, die sich um Themen wie IT und Online Marketing gekümmert haben. Mitarbeiter haben teilweise neue Bereiche erschlossen, beispielsweise das Influencer Marketing. Relativ schnell waren wir eine 20-, 30-köpfige Organisation. Rückblickend würde ich sagen, dass es zu schnell passiert ist und wir zu euphorisch waren im Zusammensetzen von Teams und der Vergabe von Verantwortung.“ (Niklas)
Niklas‘ Reise zeigt, wie dynamisch und vielfältig die eigene Rolle auf dem Weg zum Unternehmer ist. Eine Erkenntnis war für ihn dabei besonders wichtig:
„Diese Entwicklung von der Fachkraft zum Manager zum Unternehmer ist nicht so einfach, wie man denkt. Man muss sich auch menschlich weiterentwickeln.“ (Niklas)
Er beschreibt vor allem die Anfangszeit, in der er noch die Rolle als Fachkraft übernommen hat, als einen „euphorischen Rausch“. Das Unternehmen haben er und Joana zur Verwirklichung Ihrer persönlichen Antriebe aufgebaut und das hat ihm zu dieser Zeit unglaublich viel Energie gegeben. Als dann die Organisation größer wurde und die Anforderungen sich änderten, hat er gemerkt, dass diese anfängliche Energie fehlte: „Ich war in meiner persönlichen Entwicklung nicht weit genug und das hat man an allen Ecken und Enden im Unternehmen gemerkt!“, so Niklas.
Meist ist es besonders eines, das vielen Menschen schwerfällt: Den Mut zu haben sich etwas einzugestehen und etwas zu verändern. Niklas hat mehrere Jahre in einer Rolle gearbeitet, in der er sich überhaupt nicht wohl gefühlt hat, bis er die Entscheidung getroffen hat, es anders zu machen. Er erzählt uns von dem Prozess dieser Erkenntnisgewinnung:
„Unsere Unternehmensentwicklung war und ist sehr dynamisch. 2015 betrug unser Umsatz 250.000 Euro, drei Jahre später waren es 7.000.000 Euro. […] Wir sind in eine Größendimension vorgedrungen, die auf einmal Systeme, Prozesse und Strukturen erforderte. Ich wusste nicht, worauf ich achten musste, und wie jedes Startup haben wir Fehler gemacht […]. Irgendwann hat es sich bemerkbar gemacht, dass ich persönlich nicht weit genug war. Ich hatte Phasen, in denen ich so gestresst war, dass ich ein anderer Mensch wurde - Überforderung, Müdigkeit, Übelkeit. Der andere Aspekt war, dass man in der Kultur gemerkt hat, dass Leute unzufrieden waren und die Stimmung sich geändert hat. Das hat mich dazu veranlasst, Hilfe von außen zu suchen. Wir haben mit Coaches und Psychologen gearbeitet. Ende 2017 habe ich damit angefangen. Wir haben darüber gesprochen, wie sich die Entwicklung bei uns vollzogen hat, was Rollen sind und in welchem Rollenkonflikt ich mich befinde. Bis zu dem Zeitpunkt hatte ich noch nie überlegt, dass ich Gesellschafter, Manager und Fachkraft bin, gleichzeitig mit Joana eine Liebesbeziehung und mit Angestellten eine verwandtschaftliche oder befreundete Beziehung habe. Das hat zu großen Problemen geführt, wenn die Organisation gewachsen ist oder unter Druck stand. Wir hatten keinen Rahmen und keine Basis, neutral und funktional miteinander zu sprechen, weil unsere Mitarbeiter fast alle Freunde und Bekannte waren. Das war eines der großen Themen, an denen wir gearbeitet haben.“ (Niklas)
Um solche Einsichten ziehen und nach Lösungen suchen zu können, ist besonders eines sehr wichtig, das leider häufig von vielen Menschen unterschätzt wird: Erkenntnis gewinnen wir nur, wenn wir uns selbst beobachten, auf unsere Gefühle hören und diese ernst nehmen. Sie sind wertvolle Signale und dürfen daher nicht unterdrückt oder ignoriert werden. Auch Niklas hat hierzu wichtige Schlüsse für sich gezogen:
"Ich bin der festen Überzeugung, dass jeder Mensch bestimmte Talente und Fähigkeiten hat. Und wenn er diese Tätigkeiten wahrnimmt, führt es zu Kraft und Energie. In meinem Leben gab es Phasen in denen ich mich in Situationen befunden habe, die mir viel Kraft gezogen haben. Die Symptome, die ich gespürt habe, waren klassische Burnout- und Depressionssymptome. Müdigkeit, Kraftlosigkeit, Abgeschlagenheit, Ermattung. Ich dachte, das ist eine Phase, die dazugehört, und irgendwann geht das wieder weg. Aber ich habe gemerkt, dass ich selber Einfluss darauf nehmen kann.“ (Niklas)
Ein Coach hat Niklas dabei geholfen, sich mit seinen Gefühlen zu befassen, sich selbst zu reflektieren, seine Stärken und Schwächen zu entdecken und seine eigene Rolle im Unternehmen zu finden:
„Joana und ich haben das Unternehmen aus Intuition aufgebaut und es hat immer gut funktioniert. Wir sind keiner Blaupause gefolgt, sondern wir haben es so gemacht, wie es sich authentisch für uns angefühlt hat. Was ich später mit der Hilfe von außen erkannt habe: Das ist bis zu einem gewissen Zeitpunkt gut, aber es kann dem weiteren Wachstum einer Organisation auch im Wege stehen. ]...] Mit meinem Coach habe ich herausgefunden, dass ich andere Menschen nicht verstehen kann - sowohl inhaltlich als auch emotional. Meine Wahrnehmung war bis dahin, dass ich gut kommunizieren kann, weil ich schon immer viel geredet habe. Kommunizieren bedeutet aber, dass ich andere Menschen verstehe und dass ich selbst so kommuniziere, dass andere mich verstehen. Das haben wir in einem schmerzhaften Prozess aufgebrochen. Ich habe das erste Mal verstanden, dass ich ganz viel zu lernen habe, wenn ich mit anderen Menschen zusammenarbeiten möchte. Es war ein Schlüsselmoment für mich. Nach dieser Erkenntnis war die Welt eine andere für mich, weil ich von mir selbst geschockt war und mir klargeworden ist, was es noch zu entdecken gibt. In meiner Persönlichkeitsstruktur sind Beziehungsthemen eher schwach ausgeprägt. Wenn ich ein guter Manager sein möchte, ist es sehr wichtig, dass ich mich in andere Menschen hineinversetzen kann und Kraft daraus ziehe. Das fällt mir aber schwer.“ (Niklas)
Obwohl dieser Prozess Niklas viel Schmerz und Energie gekostet hat, betont er erneut wie wichtig es ist, sich mit den eigenen Empfindungen auseinanderzusetzen, statt diese zu unterdrücken oder zu verstecken: „Ich habe versucht, meine Schwächen aktiv zu kompensieren. Aber ich habe die Erfahrung gemacht, dass das nicht authentisch ist […]. Irgendwann kam ein Prozess, durch den mir wieder klarwurde, was ich kann und was meine Stärken sind. Ich kann Dinge, die können Millionen andere Menschen nicht […]! Mein Selbstwert ist wieder gestiegen.“ (Niklas)
Diese Entwicklung war nicht nur relevant, damit Niklas in seiner Rolle als Unternehmer ankommt. Sie war auch elementar für den Erfolg des Unternehmens. Niklas musste sich erst selbst menschlich und persönlich weiterentwickeln, um seine Mitarbeiter führen zu können. Denn wesentlich für Menschen in einer Führungsposition, so Niklas, ist die Freude an der Arbeit mit Menschen. Und so sind auch die sozialen Aspekte, wie etwa Empathievermögen, substanziell.
Zum Schluss verrät Niklas uns noch, welche Techniken ihm dabei helfen, seine Empathiefähigkeit & Wahrnehmung zu trainieren. Auf diese Weise gelingt es ihm, immer mehr in seiner Unternehmerrolle aufzugehen:
„Für mich ist eine regelmäßige Routine wichtig geworden, in der Yoga und Meditation große Bestandteile sind. Ich meditiere seit fast einem Jahr täglich und merke, dass die Phasen, in denen es mir schlechter geht, meistens dieselben Phasen sind, in denen ich aus dieser Routine ausbreche. Ein weiteres Tool ist, dass ich regelmäßig aufschreibe, wie ich mich fühle und was passiert ist. Ich habe dadurch Persönlichkeitsanteile und Gefühle in mir entdeckt, die vorher noch nicht da waren.“ (Niklas)
Erst mit dem Eingestehen und Annehmen negativer Gefühle, intensiver Persönlichkeitsarbeit und Hilfe von außen hat Niklas es geschafft, heute in seiner Rolle als Unternehmer gefestigt und zufrieden zu sein. Wenn Du dich für Niklas' komplette Geschichte interessierst, hör doch gerne mal in die Podcastfolge rein.
In unserem START-Videokurs unterstützen wir dich wie erfolgreich in deine erste Führungsrolle findest.
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Was Du als Unternehmer oder Leader alternativ tun kannst, damit Dein Team hoch motiviert ist und gemeinsam mit Dir großartige Ergebnisse erreichst, erfährst Du in der 27. Ausgabe des MINDSET MOVERS Podcast.
Die Links zu den Plattformen findest Du im ersten Kommentar.
Viel Spaß mit dem Podcast 😃
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"Die besten und erfolgreichsten Unternehmen sind jene, die ihren Mitarbeitern einen Purpose, eine Sinnhaftigkeit bieten."
Als Unternehmer kann ich andere Menschen dazu bewegen, durch Inspiration Höchstleistungen zu erbringen. Das setzt allerdings voraus, dass ich eine Vision und/oder Mission habe und diese für meine (potentiellen) Mitarbeiter klar formuliert und sichtbar gemacht habe. Und natürlich, dass ich die richtigen Mitarbeiter gefunden habe. Jene Menschen, die meine Vision teilen, die meine Mission unterstützen, lassen sich auch von mir inspirieren.
4:26 BILD
Wenn ich einen klar formulierten Purpose, ein Why habe, dann ziehe ich die richtigen Menschen an, die sich auch dauerhaft inspirieren lassen. Das wiederum fördert die intrinsische Motivation, Höchstleistungen zu erbringen. Andernfalls besteht die Gefahr, von meinen Mitarbeitern nur Dienst nach Vorschrift zu bekommen und schlimmstenfalls
wissen sie nicht einmal, wofür sie morgens aufstehen.
Eine Vision ist ein super Tool, um die Spreu vom Weizen zu trennen. Um zu erkennen, welche Mitarbeiter das gleiche Mindset haben wie ich und für die ich gerne bereit bin, Demotivationsfaktoren auszuräumen.
7:09 BILD
NLP kennt zwei Arten von Motivation: "Von weg" (z.B. weg von Strafe), oder "hin zu" (z.B. hin zu einer Vision, Teil einer Vision sein wollen, die einen mit Sinn erfüllt, etc.).
Eine Von-weg-Motivation ist immer begleitet von negativen Gefühlen. Auch Hin-zu-Motivation ist begleitet von Stress, aber von Eustress, also von positiver Erregung.
9:00
Deswegen bin ich der festen Überzeugung, dass die besten und erfolgreichsten Unternehmen jene sind, die Mitarbeitern ein Why, ein Warum, ja eine Sinnhaftigkeit bieten. "Motivierte Mitarbeiter sind effizienter, effektiver und es ist viel wahrscheinlicher, dass sie ihr ganzes Potential abrufen und sich merklich weiterentwickeln."
10:40
Indem ich über mein Ziel, meine Vision spreche und diese ausmale. Indem ich meine Mitarbeiter frage, welche positiven Auswirkungen aus ihrer Perspektive die Umsetzung unserer Vision auf die Welt hat. Was ist für meine Mitarbeiter Ausdruck unseres Purpose?
11:35
Zuallererst muss ich für mich herausfinden, was ich als Mensch in dieser Welt verändern oder zum Ausdruck bringen möchte. Was ist der Grund, warum ich hier bin? Dafür habe ich das Modell des IKIGAI (Japan., "Wofür es sich zu leben lohnt") herangezogen. Ich habe dazu ein Workbook entwickelt, welches Du Dir hier kostenlos herunterladen kannst, wenn auch Du Dein IKIGAI herausarbeiten willst.
Das IKIGAI ist die Grundlage, um einen Purpose für Deine Unternehmung zu entwickeln. Der Purpose Deines Unternehmens sollte unbedingt Ausdruck Deines IKIGAI sein. Nur so hast Du eine starke, authentische und überzeugende Unternehmensvision, die auch andere Menschen inspirieren kann.
Wenn Du noch am Anfang Deiner Unternehmung stehst, ist es relativ leicht, Deinen Purpose oder Deine Mission zu formulieren. Bei größeren, bereits etablierten Organisationen ist es etwas komplexer aber dennoch möglich und vor allem wichtig!Ich möchte Dir von Herzen empfehlen, Dich mit Deiner Vision bzw. Mission zu beschäftigen. Wenn Du Klarheit darüber hast, kannst Du diese von oben herunter kaskadieren. Das ist wichtig, wenn Du das Potential von Inspiration als Motivationsfaktor nutzen möchte.
Wenn du als Unternehmener konkrete Fragen hast, dann kannst du diese im Live-COACHING-Gespräch mit Arne oder Gergely klären.
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